Standaard projectmanagement, doen of niet?

Honderden jaren lang zijn projecten uitgevoerd door projectorganisaties, zonder dat deze organisaties zich er van bewust waren dat ze iets bijzonders deden. Het was gewoon werk en hoe dat georganiseerd werd was niet zo belangrijk. Tegenwoordig moet alles georganiseerd, gestructureerd en via een standaard methode. Eigen inbreng en creatief inrichten zijn uit den boze. Is dit wel zo goed, slaan we niet een beetje door?

Halverwege de vorige eeuw werden veranderingen steeds projectmatiger aangepakt bij grote bedrijven. Methodieken bestonden toen niet echt. Een project droeg bij aan het voortbestaan van het bedrijf en daarom moest het gebeuren. Wie het organiseerde of betaalde was niet zo belangrijk, het belang zat hem in de resultaten. De JBF-methode (Jan Boeren Fluitjes) was gemeengoed en ieder deed de projecten naar gelang de cultuur van het bedrijf of bedrijfsonderdeel het verwachtte of vereiste.

Tegenwoordig kun je geen project meer uitvoeren, zonder dat er een projectmanagementmethode aan te pas komt. Alles wat we doen moet keurig binnen kaders en binnen methoden verantwoord worden. Methoden als PRINCE2, PMBOK, IPMA en MPM worden vereist als je als projectmanager aan de slag gaat. Natuurlijk is een hoeveelheid basiskennis helemaal niet verkeerd, maar is het nou werkelijk zo dat projecten alleen maar slagen als je een methode kiest om het project aan te sturen?

Wat is er veranderd?

De omslag in het denken over en uitvoeren van projecten is gekomen toen (grote) bedrijven onderling gingen vergelijken wat de resultaten en kosten waren van vergelijkbare projecten. Dit was mogelijk doordat steeds meer gegevens openbaar werden en het communicatiemodel in de wereld veranderde door allerlei technieken.

Voor de komst van computers was het heel lastig om centraal gegevens te vergelijken, alles werd geregeld op de achterkant van een sigarendoos en projectdocumentatie bestond alleen in fysieke vorm. Vergelijken van projecten binnen je eigen bedrijf was al een hels karwei, laat staan het vergelijken van jouw projecten met die van andere bedrijven.

De grootste omslag kwam toen grote bedrijven er achter kwamen dat ze allemaal vergelijkbare projecten uitvoerden, maar dat de uitkomsten en kosten flink verschilden. Toen ontstond de gedachte om vrij van de inhoud te kijken naar de manier van organiseren en leiden van projecten: het begin van de methodieken.

Door de wijde uitzaaiing van internet en de onmetelijke mogelijkheden van het delen van kennis is het inmiddels ondenkbaar dat enig zichzelf respecterend bedrijf niet kiest voor een projectmanagementmethode bij het inrichten van projecten.

Je zou dus zeggen dat daarmee het bewijs geleverd is dat een methode het project helpt.

Helpt een standaardmethode?

Als trainer van diverse methoden is het natuurlijk het meest logisch om deze vraag met ‘ja’ te beantwoorden. Ontegenzeggelijk ís voor het uitvoeren van projecten een basis nodig en helpt het om kaders te stellen. Als je daarvoor handvatten gebruikt die in methoden onderwezen worden is daar helemaal niets mis mee en dat juich ik zelfs toe. Beter goed gejat dan slecht verzonnen zeg ik altijd maar.

Reden dat ik niet direct volmondig ‘ja’ zeg als antwoord op de vraag is de ontstaansgeschiedenis van de methoden. Elke methode is in principe een verzameling van ‘Best Practices’, geïnterpreteerd door een aantal knappe koppen die allerlei projecten hebben onderzocht en vanuit al deze ‘JBF-projecten’ een aantal gemeenschappelijke eigenschappen hebben gedestilleerd. Dit samengevoegd, met een mooie saus, een pakkend verhaal en hele mooie grafieken en platen leveren bij elkaar een ‘nieuwe’ methode.

Dit vertelt mij dat het dus heel goed mogelijk is om zelf als bedrijf een methode te ontwikkelen die voor dat bedrijf de beste manier is om de projecten in goede banen te leiden.

Standaardmethode versus bedrijfsmethode

Voordelen standaardmethode: Een standaardmethode wordt breed toegepast en heeft zich in de praktijk bewezen. Hierdoor hoeft er binnen het bedrijf zelf minder nagedacht te worden over de praktische invulling van projectmanagement. Dit zit immers in de methode zelf.

Er zijn voldoende trainers en professionals beschikbaar voor het bedrijf om in te huren als het bedrijf zelf niet de capaciteit heeft om de methode te implementeren of om projecten uit te voeren. Hierdoor is het aantal uit te voeren projecten niet gelimiteerd door de bedrijfscapaciteit.

Nadelen standaardmethode: Een standaardmethode is globaal voor veel bedrijven toepasbaar. Dat betekent dat het niet op alle punten naadloos in de organisatie past en er dus aanpassingen aan gedrag, cultuur en organisatie nodig zijn om de standaardmethode volledig toe te passen. Om deze reden worden ook vaak onderdelen van de gekozen standaardmethode weggelaten, waardoor de effectiviteit en efficiëntie van de methode negatief wordt beïnvloed.

De standaardmethode hoeft niet meer verder ontwikkeld te worden door het bedrijf zelf, dit gebeurt immers door de beherende instantie. Hierdoor is de noodzaak om actief met projectmanagement bezig te zijn minder groot. Het bedrijf ontwikkelt zich dan niet in volwassenheid rondom projectmanagement.

Als projecten niet goed lopen, dan wordt vaak gewezen op het disfunctioneren van de methode en wordt niet de hand in eigen boezem gestoken. Ook dan ontwikkelt het bedrijf zich niet in volwassenheid rondom projectmanagement.

Voordelen bedrijfsmethode: Is ontwikkeld door het bedrijf zelf, rekening houdend met de cultuur, organisatie, werkwijzen, werkgebied en behoeften van de organisatie. Het past dus naadloos in de organisatie en heeft een hoge acceptatiegraad bij het management.

De methode blijft binnen het bedrijf in ontwikkeling, dit betekent veel aandacht voor projectmanagement en bij het ontwikkelen van de methode groeit ook de volwassenheid van de organisatie.

Nadelen bedrijfsmethode: Is toegespitst op het bedrijf en nieuwe projectmanagers zullen volledig ingewerkt moeten worden in de methode.

Als het bedrijf verandert (cultuur, organisatie, werkwijzen, management, werkgebied) loop je het gevaar dat de methode niet mee verandert, waardoor de uitvoering van projecten minder efficiënt of effectief is binnen de vernieuwde organisatie.

Weinig flexibiliteit in capaciteit. Het aantal uit te voeren projecten wordt beperkt door de beschikbaarheid van kundige projectmanagers binnen het bedrijf.

Conclusie

Zoals altijd is er geen eenduidig antwoord te geven op de vragen die hierboven gesteld worden. Elk bedrijf moet voor zichzelf vanuit zijn eigen unieke positie de afwegingen maken die leiden tot een keuze. Ik hoop dat deze uiteenzetting een beetje helpt om voor jouw bedrijf de juiste keuze te maken.