Het opstellen van contracten en sla’s is geen garantie voor een succesvolle outsourcing. Bij een tegenvallend resultaat grijpen betrokkenen naar contract, sla en dap om vervolgens hier nog meer voorwaarden, indicatoren en procesafspraken aan toe te voegen. Zonder zich af te vragen of het anders kan. De sla 2.0 is in de maak, maar ook op het gebied van governance moet het anders!
Als opdrachtgever wil je van het uitbesteden van de it-dienstverlening een succes te maken. Er wordt veel tijd (geld) besteed aan het selecteren van de juiste leverancier. De selectie vindt ‘smart’ plaats, de prestaties van de leveranciers worden meetbaar en vergelijkbaar gemaakt. Na de finale keuze en het sluiten van de overeenkomst, het huwelijk, wordt door partijen een samenwerkingsverband ingericht, meestal governance genoemd. In de praktijk betekent dit dat er overlegstructuren zoals strategische, tactische en operationele meetings worden afgesproken, templates worden uitgewisseld, communicatieprocessen ingeregeld en sleutelfunctionarissen benoemd worden. En gaan betrokkenen over tot de orde van de dag. En slechts zelden beoordelen de partijen de samenwerking na verloop van tijd cq het partnerschap als succesvol.
Theorie versus praktijk
Er worden talloze workshops en masterclasses gegeven rondom governance. Kernboodschap is dat het draait om vertrouwen. In de praktijk kiezen opdrachtgevers in hun speurtocht naar zekerheid voor dikke contracten en sla’s met talloze kpi’s. Terwijl vertrouwen zicht niet laat vangen in de smart-criteria van deze instrumenten. Het opbouwen van vertrouwen tussen organisaties en hun vertegenwoordigers is een complex samenspel van inrichting en gedrag. Vertrouwen bestaat tussen mensen, is delicaat en vraagt continue onderhoud.
Een goede governance omvat de processen, beleid en voorschriften die van betekenis zijn voor de manier waarop mensen in een klant-leverancier-relatie samenwerken, sturen, besturen, beheren, controleren, communiceren en verantwoorden. Met andere woorden: een goede governance richt zich niet sec op de gecontracteerde dienstverlening, maar faciliteert nadrukkelijk de samenwerking tussen opdrachtgever en leverancier(s). Dat is veel meer dan wat er in de praktijk wordt ingericht. Hierbij is het van belang een onderscheid te maken tussen de domeinen contractuele en relationele governance.
Binnen het domein van contractuele Ggvernance worden er afspraken gemaakt voor een transparant besturingsmodel met heldere verantwoordelijkheden en benodigde bevoegdheden voor besluitvorming gericht op de contractueel afgesproken dienstverlening. En worden er relevante objectieve gezamenlijk gedragen beoordelingscriteria, voor de contractprestatie afgesproken. Een heldere overlegstructuur met gedefinieerde doelstellingen gecombineerd met een transparante, betrouwbare en (zeer) frequente rapportage mogen natuurlijk niet ontbreken. Een directe mogelijkheid tot interventie is cruciaal om een zo snel mogelijke herstel van de dienstverlening te waarborgen. Langlopende disputen in de vorm van escalaties tussen beide organisaties zijn dodelijk voor het succes.
Het domein van relationele governance richt zich allereerst op het opbouwen van een grote mate van affiniteit tussen beide organisaties. Door het met elkaar delen van kernwaarden, visie en ambitie (storytelling) ontstaat er een high-performance-relatie tussen klant en leverancier waarbij de betrokkenen automatisch de juiste dingen gaan doen. Daarbij ontstaat er over en weer kennis van en respect voor de individuele doelstellingen en belangen van beide organisaties. En worden patstellingen die resulteren in loopgraafgevechten voorkomen.
Relationele governance is ook verantwoordelijk voor het besturen van de kwaliteit van de samenwerking. In de praktijk betekent dit dat relationele governance de focus heeft op de kwaliteit, het verbeteren en de toekomstige ontwikkeling van de relatie, gekoppeld aan de onderliggende dienstverlening.
Vertrouwen maakt het succes
Door het maken van de juiste keuzes in de inrichting van de governance in zijn geheel, wordt een eerste stap in de goede richting gezet. Het heeft mijn voorkeur beide governance-domeinen niet te vermengen in de overlegstructuren. Operationele onderwerpen als contractprestatie, planningen, inhoudelijke afstemming, enzovoorts, enzovoorts (run & change) gaan niet samen met onderwerpen zoals kwaliteit van samenwerking, evaluatie van interventies en ontwikkeling van de dienstverlening in de toekomst (ambition & improve).
Tenslotte: ook outsourcen is mensenwerk. Per definitie worden er in de uitvoering fouten gemaakt. Dit is bijna niet te voorkomen. Het vraagt vakmanschap van betrokkenen (management) om daar mee om te gaan. Governance is een vakgebied dat niet draait om spierballen maar om het oog te houden op het doel en lenigheid in skills in het bereiken daarvan.
