Proefschrift Erik Jochemsen biedt kader om beheersbaarheid van complexe systemen te vergroten
Organisaties onderschatten de verschuivende complexiteit in hun informatiesystemen (IS). Ze worstelen structureel met het beheersen hiervan. Ondanks tal van interventies – van systeemintegraties tot architectuurprogramma’s – blijven de resultaten vaak achter bij de verwachtingen. Dat stelt Erik Jochemsen, hoofd ontwikkelingsdiensten bij ABN Amro, in een proefschrift.
Op woensdag 7 januari promoveerde hij aan de VU Amsterdam. Eric Jochemsen legt in zijn proefschrift de onderliggende oorzaken van deze hardnekkige problematiek rond informatiesystemen bloot.
Jochemsen putte daarbij uit de ervaringen van een niet nader genoemde bank, in het proefschrift geanonimiseerd als Tetra Bank. Betrokken bank zag zijn entree op de markt voor mobiel bankieren destijds aanzienlijk vertraagd. Nadat het front-end gedeelte van de app binnen een paar weken was voltooid, duurde het bijna negen maanden om de klantgegevens uit de back-end-systemen in de app te integreren. Het informatiesysteem van de bank bestond uit ongeveer 2.500 verschillende applicaties, verbonden via zo’n veertigduizend interfaces. Veel betrokken it’ers die voor het onderzoek werden geïnterviewd, karakteriseren het toenmalige systeem als spaghetti.
Oude en nieuwe technologieën moesten bovendien samenwerken om de benodigde functionaliteiten te creëren. Deze lange worsteling bracht het senior it-management tot het besef dat de complexiteit van het informatiesysteem-landschap stevig moest worden aangepakt. Als reactie hierop startte de bank een meerjarig programma om de complexiteit van het informatiesysteem te verminderen en zo veerkrachtiger en wendbaarder te worden.
‘Pogingen om deze systemen te vereenvoudigen werken vaak averechts’
Jochemsen kreeg van zijn werkgever ruim baan om naast zijn werk voor ABN Amro tijd vrij te maken voor zijn dissertatie. Centraal in het proefschrift ‘Shifting information systems complexity’ staat de vraag hoe organisaties de complexiteit van hun landschap van informatiesystemen (IS-landschap) daadwerkelijk kunnen beheersen. Volgens de onderzoeker ligt een belangrijk deel van het antwoord in het beter begrijpen van de verschillende vormen van complexiteit die in veel organisaties door elkaar worden gebruikt, wat leidt tot verkeerde aannames en ineffectieve maatregelen.
Pogingen om deze systemen te vereenvoudigen, bijvoorbeeld door standaardisatie en modularisatie, werken vaak averechts omdat een totale reductie van complexiteit onmogelijk is in een dynamische omgeving. Ook actieve onderhoudsprogramma’s, pogingen om systemen stop te zetten en legacysystem-management leiden vaak niet tot de gewenste resultaten.
Shifting complexity
Probleem is dat de complexiteit zich verplaatst. Jochemsen introduceert daarom het concept ‘shifting complexity’. Hij toont aan dat ingrepen de complexiteit vaak niet laten verdwijnen, maar verplaatsen: een afname op de ene plek leidt vaak tot een toename elders. Door deze verschuivingen te herkennen en meerdere perspectieven te gebruiken, kunnen organisaties hun it-landschap robuuster en adaptiever maken, in plaats van te vechten tegen een onvermijdelijke complexiteit.
Het proefschrift onderscheidt twee domeinen van complexiteit rond informatiesystemen (IS): het materiële en het cognitieve domein. Het materiële domein omvat zowel structurele complexiteit – het aantal componenten, hun diversiteit en onderlinge afhankelijkheden – als dynamische complexiteit, die ontstaat door de voortdurende evolutie van systemen. Vorm en functie van een systeem veranderen. Zo ook het gedrag dat daaruit voortkomt.
Het cognitieve domein richt zich op de menselijke kant: de mate waarin medewerkers in staat zijn het systeem te begrijpen, ermee te werken en de gevolgen van veranderingen te overzien. Deze subjectieve complexiteit blijkt een cruciale factor in het falen of slagen van interventies.
Verschuivende complexiteit
Op basis van literatuuronderzoek en empirische analyses heeft Jochemsen in zijn proefschrift een typologie van ‘IS-complexiteit’ opgezet. Die typologie maakt zichtbaar hoe de verschillende vormen van complexiteit elkaar beïnvloeden en waarom interventies soms onverwachte of zelfs tegengestelde effecten hebben. Zo kunnen maatregelen die structurele complexiteit verminderen, tegelijkertijd de cognitieve complexiteit verhogen – of omgekeerd.
Jochemsen introduceert het concept ‘verschuivende complexiteit’, waarmee wordt beschreven hoe interventies niet alleen complexiteit reduceren, maar deze ook kunnen verplaatsen of transformeren. Dit inzicht helpt organisaties beter te begrijpen waarom traditionele input output benaderingen tekortschieten.
Ontrafelen
Het gaat erom de opkomende causale verbanden te ontrafelen die zich ontvouwen als gevolg van deze interventies. De onderzoeker heeft twee soorten effecten waargenomen:
• verschuivingen binnen de vormen van complexiteit;
• interacties tussen vormen van complexiteit.
Het idee van verschuivende complexiteit benadrukt het multidimensionale en contextafhankelijke karakter van IS-complexiteit. Jochemsen stelt in zijn proefschrift dat organisaties pas effectieve strategieën kunnen ontwikkelen wanneer zij deze verschuivingen herkennen en analyseren. Zijn onderzoek biedt daarmee een nieuw kader om de impact van interventies op het landschap van informatiesystemen te beoordelen en de beheersbaarheid van complexe systemen te vergroten.
knap hoor, veertigduizend interfaces en toch spaghetti.
want klinkt zo juist als microservice architectuur.
Standaardisatie en modularisatie als antwoord werkt blijkbaar averechts, volgens het proefschrift.
“Ook actieve onderhoudsprogramma’s, pogingen om systemen stop te zetten en legacysystem-management leiden vaak niet tot de gewenste resultaten.”
Inderdaad zo’n beetje alle traditionele pogingen om tightly coupled legacy aan te pakken werken dus wel, maar dan averechts.
Stilstand is achteruitgang maar aanpakken dus ook.
Optimisten zouden kunnen concluderen dat ze in averechtse zin toch werken.
Er zijn er ook, van die it-ers, die alles met 5GL, SOA en bussen te lijf gaan.
Maar dat zie ik niet als oplossing in het proefschrift van de promovendus.
Volgens sommigen is hij daarmee een arrogante academicus, misschien wel extreem rechts 😉
Een paar bewust gekozen AI prompts kunnen daarbij helpen. Bij alles trouwens.
Over shifting complexity en averechts gesproken.
Maar terug naar het proefschrift.
Complexiteit wordt blijkbaar eerder verschoven, dan integraal opgelost.
Hoe herkenbaar.
Uitbesteden geeft een opdrachtgever vraagstuk.
Modularisatie leidt tot ingewikkelde interface specificatie, discussie, onderhoud en afhankelijkheid.
Agile zorgt voor cultuur shock en soms lastig te combineren met degelijke architectuur. Fundamenten zijn navelijk niet zo wendbaar.
AI impliceert hallucinatiebeheer 😉
Cloud geeft soevereiniteits en (hoe ironisch) beschikbaarheids en vendor lock-in risicos. En nog duur ook.
Verschuivingen en interacties dus.
Zou de clou niet zijn dat IT gewoon rete-ingewikkeld is en dat elk voordeel zn nadeel heb ?
Er zitten veel herkenbare observaties in dit proefschrift i.c. dit artikel erover. Simplificatie vindt in eerste aanleg altijd plaats door complificatie doordat je als bij een fictieve ui een nieuwe schil legt om een baaierd van diversiteit om de complexiteit in te kapselen zoveel mogelijk irrelevant te maken. Pas jaren daarna ga je proberen zo’n schil wil zoveel mogelijk uniform te maken en aldoende te elimineren als je er ooit aan toe komt. Alleen in heel uitzonderlijke toestanden kun je dat achterwege laten, veelal vanwege ondoordachte besluitvorming of voldongen feiten. Anders is het m.i. sowieso de eerste stap in iedere aanpakstrategie voor een grotere organisatie. Bij gelijktijdig zaaien en oogsten gaan beide mis. Als teamleden toch om de haverklap weer in die aangebrachte schil moeten duiken, wordt het middel erger dan de kwaal.
2500 verschillende API’s vind ik zonder classificatie niet erg geloofwaardig. Maar je weet nooit.
Een taalkundig verschil tussen beheersbaar en beheerbaar gaat om het ouderwetse idee van configuratie management, je kunt niet beheersen wat je niet weet. De twee domeinen van complexiteit rond informatiesystemen (IS) beschreef Bemelmans al, het materiële en het cognitieve domein lijkt te raken aan het verdelen van verantwoordelijkheden zonder kennis te integreren.
Het concept ‘verschuivende complexiteit’ veranderd niks aan de zorgplicht die banken hebben. Want banken hebben systemen en producten gecreëerd die zij zelf niet meer begrijpen en doen vervolgens alsof dat een natuurverschijnsel is. Leuk dat de bank de vrijheid geeft om academisch het eigen straatje schoon te vegen maar interacties hierin zijn civiel-rechtelijk.
Toen ABN-AMRO het concept van SOA accepteerde waren er architecten die waarschuwden voor de zak vol knikkers zonder zak, de logische regie van een koppelvlakken-circus miste de noodzakelijke toetsing. De crisis leidde vervolgens tot de redding die vertrouwen gaat. Het verhaal is niet alleen herkenbaar maar ook verklaarbaar als we even terug gaan naar het idee van SOA met het koppelvlakken-circus bovenop de primaire systemen die nog grotendeels afhankelijk zijn van COBOL.
Dino leeft zich in zijn reactie uit over de microservices maar vergeet de boekhouding van bancaire systemen als het om de ketens gaat. De hallucinaties van Jack c.s. gaan om het veranderen zonder verbeteren want je kunt prima standaardiseren van zoiets als de achterkant terwijl je de modulariteit aan de voorkant vergroot met het idee van architectuur. Complexe dingen heel simpel gemaakt gaat een cognitieve complexiteit om transparantie want ook de ABN-AMRO had woekerpolissen.
Hallucinatie van AI veranderd niks aan de boekhouding want de banken die niet transparant zijn over de kosten zijn als een overheid die geen verklaring geeft voor de schrijfkosten. De servicekosten moesten een einde maken aan de onduidelijkheid maar ik zie nog geen verbeteringen als klant.
Conclusie: de focus op processen binnen SOA leidt onvermijdelijk tot onbeheersbare spaghetti. Doel-gedreven beslissingstabellen, mits gebouwd op een expliciete ontologie, zijn hét middel om de belofte van SOA waar te maken: een wendbare overheid waarbij de techniek de wet begrijpt, in plaats van alleen maar blind uitvoert.
https://gemini.google.com/share/83e382607e82
NB: ik kan mij in 95% van de analyses van Gemini vinden en neem verder geen enkele hallucinatie waar.
Iets met worst is lekker maar je wilt niet weten hoe deze gemaakt wordt want ik mis in je AI chat een woord zoals TRANSPARANT. Want je hallucinaties van AI veranderen niks aan de boekhouding als we kijken naar kosten per transactie. Een ‘All you can eat’ worstenfabriek zonder te weten waarop de antwoorden gebaseerd zijn gaat om het zinnetje onderaan:
“Gemini kan onjuiste informatie tonen, ook over mensen. Dubbelcheck daarom de reacties.”
De cognitieve waarheid is al duizenden jaren een geloof in uitkomsten op grond van verwachtingen want belofte van SOA is als roepen dat je wel even 10 steden bouwt voor de ‘stratenmaker-op-zee-show’ van een politieke campagne zonder het besef van een bestuurlijke realiteit. Averechts, extreem rechts of gewoon recht door zee heb elk voordeel zijn nadeel als het om het uitleggen hoe simpel voetbal is gaat.
Want zodra je één ding optimaliseert veranderd het hele spel. Zo laat je volgens Johan Cruijff ruimte achter als je gaat aanvallen. En kies je voor snelheid dan verlies je controle. Dat klinkt meer als de filosofie van Yin & Yang dan Heidegger. Elke kracht draagt een tegenkracht in zich, elke stabiliteit bevat de kiem van instabiliteit en elke oplossing creëert weer een nieuw probleem.
SOA is namelijk een uitvoeringsarchitectuur die vooral gericht is op directe afhandeling van doelen waarbij data tijdelijk is en een toestand op één moment leidend. De toestandsmatrix bij de bancaire systemen gaat om tijd want dat is een vermogensrechtelijke dimensie. Bij UWV is tijd vooral een publieksrechtelijke dimensie die om de rechtmatigheid van subsidie gaat.
Sturen op doelen of het legitimeren van de uitkomsten gaat uiteindelijk om het doel waarin je de weg naar het doel vastlegt. Want niet het doel rechtvaardigt de weg maar de vastgelegde weg legitimeert het doel. Hierin is 5% niet minder waar als de overige 95% zonder enig bewijs is.