Het succes van projecten ligt in de definitiefase. Eis dat er een gedetailleerd projectplan op tafel komt en dat de meest ervaren consultants worden ingezet, aldus Rob van Eerden.
Walter de Graaf stelt dat consultants, onder druk om de broodnodige projecten binnen te halen, de situatie vaak te rooskleurig voorstellen (Computable, 18 augustus). Ik herken deze tendens in de grotere infrastructuurprojecten. Er lijkt haast een sfeer te ontstaan van ‘laten we nou eerst de opdracht maar binnenhalen, daarna zien we wel verder’. Er bestaat echter een eenvoudige remedie.
Organisaties hebben de neiging enige tijd te nemen om te besluiten tot het opzetten van nieuwe projecten, zeker als het om grotere projecten en dus veel geld gaat. Is de beslissing eenmaal genomen, dan komt onmiddellijk de druk te liggen op een snelle implementatie. Het management heeft behoorlijk budget gereserveerd; dan moet het ook wel snel gaan draaien…
Vaak blijkt in de aanloop naar een project slechts een globale inventarisatie te zijn gedaan, en ligt er iets als een ‘achterkant van een sigarendoos-begroting’. Zeer globaal heeft men de zaken bekeken, want er moest eerst nog een managementbeslissing over worden genomen.
Vaak ontbreekt een gedegen projectdefinitie. Als de beslissing is gevallen en de datum wordt genoemd waarop het nieuwe systeem operationeel moet zijn, komt iedereen automatisch in een trance van ‘schouders eronder, laten we beginnen met de bouw’. Men heeft geen zin meer om de zaken eerst nog eens even goed op een rij te zetten. Een veel gehoorde term is, ‘men is onderzoeksmoe’.
Het project is nu al bijna gedoemd te mislukken. Naar mijn idee moeten consultants er juist voor staan dat relaties, voordat ze over een project een beslissing nemen, weten waarover ze beslissen. Dit houdt in dat er een vrij gedetailleerd projectplan op tafel moet komen. Hiertoe moeten de organisatie van de klant, zijn bedrijfsprocessen, wensen en eisen duidelijk in kaart worden gebracht ten behoeve van de nieuwe systemen. In een goede projectdefinitie tref je deze zaken verkort weergegeven aan. Daarnaast horen drie zaken absoluut in elke projectdefinitie thuis: gedetailleerde omschrijving van de systeemarchitectuur (wat wordt er geïmplementeerd?); plan van aanpak (hoe wordt geïmplementeerd, door wie en wanneer?), en een gedetailleerde begroting.
Indien een duidelijke projectdefinitie ontbreekt, staat het tekenen voor een project gelijk aan het tekenen van een blanco cheque. Planningen gaan schuiven, omdat de projectafhankelijkheden onvoldoende zijn geïnventariseerd, en er vooraf te weinig is gepland om alle onderdelen bij de bouw netjes op elkaar te laten aansluiten. Budgetoverschrijding, uitloop en frustratie bij gebruikers en management zijn het gevolg. Het lijkt op bouwen op drijfzand.
Het succes van projecten ligt in de definitiefase. Eis als klant dat de meest ervaren consultants worden ingezet en dat er een gedetailleerd projectplan op tafel komt. Maak een duidelijk onderscheid tussen strategisch advies en projectadvies. Als u een project start, moet u zich ervan verzekeren dat er een specialist aan tafel zit met materiekennis die voor uw project relevant is: een specialist en niet een generalist. Het te rooskleurig voorstellen van projecten herkent u veelal aan het feit dat er geen detaillering in uw projectdefinitie zit. Er wordt iets bedacht, maar het is niet doordacht.
Een doordacht projectplan werkt, wanneer er kennis en ervaring wordt ingebracht, en u er als relatie gedetailleerde vragen over kunt stellen. Heeft uw consultant het juiste antwoord op een aantal detailvragen en kloppen de details, dan mag u er vertrouwen in hebben dat u geen blanco cheques tekent.
Rob J.M. van Eerden, managing partner Centior
