Strategy, Structure, Systems, Style of management, Skills en Shared values. Dit zijn de zes S’en die een organisatie tegen het licht moet houden bij het implementeren van SPI (Software Process Improvement).
Deze week presenteerde de werkgroep ‘Invoeringsstrategieën CMM niveau 2′ haar resultaten. Zij is onderdeel van de stichting Spider in Nederland: een groep van onafhankelijke consultants van verschillende organisaties die zo’n vijf jaar geleden de behoefte aan kennisuitwisseling in een stichting vorm gaf. De werkgroep heeft zich anderhalf jaar, onder voorzitterschap van drs. Michel Rutgers van SPI Partners, aan het implementeren van CMM niveau 2 gewijd.
Capability Maturity Model (CMM) is een methode voor het verbeteren van de professionaliteit van softwareorganisaties. Het model geeft aan hoe dat te bereiken. Uitgangspunt is een voortdurende verbetering van de softwareprocessen in een organisatie. CMM onderscheidt vijf niveaus van volwassenheid: initieel, herhaalbaar, gedefinieerd, beheerst of optimaliserend. Het model is ontwikkeld door het Software Engineering Institute van de Carnegie Mellon University in het Amerikaanse Pittsburgh.
Volgens de bedrijfskundige Rutgers heeft de werkgroep geen uitgewerkte aanpak opgeleverd voor implementatie van CMM niveau 2. Eerder is een checklist opgesteld met risico’s en maatregelen per kpa (key process area’s: belangrijke softwareprocessen) op niveau twee en per S. Op grond van deze controlelijst zijn vele aanpakken bij CMM-implementatie mogelijk, afhankelijk van de inhoud van de S’en in een organisatie.
Angstcultuur
Zo’n richtlijn is de S van ‘style of management’. Bij autoritair leiderschap is elk project eigenlijk gedoemd te mislukken. Er heerst dan een angstcultuur. "Het management rekent de werknemers af op hun fouten. Een projectleider zal dan zo lang mogelijk zijn mond houden over zaken die niet goed lopen. Pas als het de spuigaten uitloopt (enorme budgetoverschrijding of geen enkele deadline halen), krijgt het management het (onvermijdelijk) te horen. Dan is het meestal te laat om nog in te grijpen en is wederom een softwareproject ten graven gedragen." Neem dus in ogenschouw dat de stijl van de manager ertoe doet. Stel desnoods een andere manager aan – maar dat kan alleen op aangeven van iemand hoger in de hiërarchie.
De eerste S is eigenlijk die van Strategy. "Bekijk wat de strategie is van een onderneming. Klantgericht of meer productgericht – dat maakt een wereld van verschil in de aanmaak van software. Een verzekeringsmaatschappij die snel een nieuw product wil lanceren vraagt een andere methode voor de bouw van programmatuur dan het ministerie van Defensie, dat zich geen enkel foutje in de software kan veroorloven, maar ook niet de prestatiedruk van de markt voelt."
Bij ‘Structure’ gaat het om de manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn georganiseerd. Een centraal geleide organisatie brengt andere risico’s met zich mee bij implementatie van SPI dan een bedrijf waar de eenheden vrij zelfstandig opereren. Bij ‘Systems’ wordt beoordeeld of een organisatie gewend is te werken met procedures en richtlijnen voor uit te voeren activiteiten. ‘Skills’ is een volgend aandachtspunt: heeft de organisatie bijvoorbeeld veel ervaren medewerkers die veel vrijheid van handelen nodig hebben, of meer beginnelingen die meer sturing vereisen? Ten slotte vindt de werkgroep ‘Shared value’ belangrijk. Ter beoordeling staat bijvoorbeeld de vraag welke bedrijfscultuur er heerst: risiconemend of risicomijdend.
Bureaucratisch
De invulling van elk van deze aandachtspunten bepaalt welke aanpak het beste resultaat oplevert bij implementatie van SPI in een organisatie. Hierbij zijn twee zaken van belang.
De S’en bepalen hoe invulling te geven aan SPI. Dit hoeft niet te leiden tot een grote hoeveelheid procedures en richtlijnen. Rutgers is hierbij een beetje wars van de kwaliteitsslagen die het afgelopen decennium het Nederlandse bedrijfsleven hebben overspoeld. "Dat heeft in de meeste gevallen bureaucratische organisaties opgeleverd. Kijk maar eens naar die iso-9000-boeken; die zijn steeds dikker geworden."
Verder betekent SPI-implementatie veelal een organisatieverandering en dus een verandering van een van de S’en in een organisatie, bijvoorbeeld van de managementstijl.
