Bezuinigingen zijn momenteel aan de orde van de dag. De ene 10 procent voor 2011 is nog niet van de begroting afgehaald of de volgende bezuinigingsronde van 10 procent dient zich alweer aan. Een gangbare mening is dat dit nu eenmaal hoort bij de huidige crisistijd. De bezuinigingen hebben impact op alle onderdelen van ict: van beheerbudgetten, opleidingsbudgetten, projecten, externe inhuur, tot formatieplaatsen. De vraag is of deze bezuinigingen wel goed worden onderbouwd. Hoe kan worden bepaald of op de juiste manier wordt bezuinigd? Juist bij een aantal zaken die hierboven worden genoemd, zijn wel wat vraagtekens te zetten. Het is beter om goed te onderbouwen waar kosten moeten worden gemaakt in plaats van later te verdedigen waarop er moet worden bezuinigd. Op het bezuinigen op projecten ga ik in dit artikel verder in.
Het is op zijn minst verwonderlijk dat veel bedrijven geplande ict-projecten zonder meer schrappen. In sommige gevallen worden zelfs nauwelijks meer nieuwe projecten opgestart. Is hier sprake van rücksichtslos bezuinigen of zijn de uitgangspunten waarop de projecten zijn gebaseerd niet valide? Is ict opeens niet meer noodzakelijk voor het behalen van businessdoelstellingen? Natuurlijk is het mogelijk dat ict de komende jaren voor veel ondernemingen een minder prominente rol zou kunnen gaan innemen, maar is deze conclusie op feiten of op sentiment gebaseerd? Om dit te analyseren is er meer nodig dan enkel gevoel.
Een groot aantal ondernemingen (zeker niet alle) is niet of onvoldoende in staat om scherp een korte- of langetermijnstrategie te vertalen naar concrete businessplannen die invloed hebben op de ict. Als gevolg hiervan vindt besluitvorming vaak ad hoc plaats. Hierdoor kan de indruk ontstaan dat een project, of zelfs complete programma's, stopgezet of uitgesteld kunnen worden zonder dat dit effect lijkt te hebben op de bedrijfsvoering. De vraag die gesteld moet worden, is waarom deze projecten dan überhaupt zijn opgestart. Aan de andere kant loopt de business hiermee het risico dat projecten waarvan de business case niet helemaal helder is, juist wel worden opgestart en afgerond, terwijl de bijdrage aan de businessdoelstellingen discutabel is.
Om zeker te zijn dat er weloverwogen besluiten genomen worden over het starten, stopzetten en uitstellen van projecten kan (nee: moet) gebruik gemaakt worden van een onderbouwd businessmodel. Dit klinkt heel logisch, maar de meeste ondernemingen beschikken niet over een dergelijk volledig uitgewerkt en goed onderbouwd businessmodel, of hebben een businessmodel dat zich niet leent voor het trekken van eenduidige conclusies. Dit werkt in de hand dat er willekeurig projecten worden opgestart die ook weer net zo makkelijk kunnen worden afgeblazen omdat ze eigenlijk geen enkel doel dienen.
Met andere woorden, pas als er ict-projecten worden gekozen en uitgevoerd die echt een positief effect hebben op de bedrijfsvoering (op basis van het businessmodel), kun je onderbouwd kosten maken en dus efficiënt werken. Maar hoe werkt het dan met een degelijk businessmodel? Hier zijn al complete boeken over volgeschreven, maar ik ga er kort op in. Een businessmodel geeft antwoord op vragen die te maken hebben met:
– Waarde: hoe onderscheiden we ons ten opzichte van de concurrentie?
– Klanten: wie is onze doelgroep?
– Verdienmodel: wat moeten we doen om onze uitgaven te beheersen en onze opbrengsten op de lange termijn te maximaliseren en consolideren?
– Activiteiten: wat moeten we als onderneming kunnen om de vorige drie punten waar te maken?
In feite is het businessmodel dus een vertaling van de strategie naar een concrete planning, die weer resulteert in een projectenportfolio. Daarnaast dwingt het opstellen van een businessmodel een bedrijf ertoe goed na te denken over wat men nu doet en wat men in de toekomst moet gaan doen (innovatie van businessmodel) om blijvend waarde te creëren. Het ad hoc starten van ict-projecten wordt hiermee vermeden, elk project moet een bepaalde waarde creëren.
Zodra het businessmodel volledig is uitgewerkt, zijn de kosten die gemaakt moeten worden meetbaar gemaakt. De onderneming weet exact waar de pijn gevoeld gaat worden als een project wordt stopgezet of uitgesteld, of zelfs helemaal niet wordt uitgevoerd. Wellicht kan er zelfs geconcludeerd worden dat het doorzetten van een project nu misschien wel niet voldoet aan de bezuinigingsdoelstellingen, maar op de lange termijn veel omzet kan gaan genereren.
Bovenstaande lijkt makkelijk maar is dit zeker niet. Het kost veel moeite om een goed businessmodel in elkaar te zetten. Als een goed businessmodel eenmaal is opgezet, zullen de voordelen hiervan al snel duidelijk worden. Pas als er meer gekeken wordt naar projecten die een bewezen bijdrage leveren aan de doelstellingen van de onderneming, worden projecten die dit niet doen ook niet opgestart. Met andere woorden, kosten die onderbouwd worden gemaakt, zullen in een later stadium ook niet snel worden gereduceerd. Zelfs niet in tijden van bezuinigingen.
