In de meeste ondernemingen is de bedrijfsuitvoering de afgelopen jaren sterk veranderd. Daarvoor is ook de ict-omgeving gewijzigd. Nu blijkt dat de vaste kosten voor ict-beheer exponentieel gestegen zijn, sterker dan de groei van de activiteiten kan verklaren. De oorzaak daarvan ligt grotendeels in de opbouw van de ict-infrastructuur. Oplossing van dit probleem vereist een stappenplan gebaseerd op een analyse van de gewenste en de huidige situatie.
| Stappenplan Definitie soll-situatie: Inventariseer de informatiebehoefte (moscow, must, should, could, won’t). Inventariseer de vereiste (gebruikers- en administratieve-) ondersteuning (moscow). Maak een globaal ontwerp voor een mogelijke ict-infrastructuur die voorziet in die informatiebehoefte en die de vereiste ondersteuning biedt. Definitie ist-situatie: Breng het huidige ict-systeem in kaart.
Doe een analyse waaruit blijkt welke systemen welke processen ondersteunen Analyse om van ist naar soll te komen: Leg de relatie tussen het huidige bedrijfsmodel en de informatiebehoefte. Leg de relatie tussen het huidige bedrijfsmodel en de vereiste (of gekozen, gewenste) ondersteuning. Leg de relatie tussen het huidige ict-systeem en de mogelijke ict-infrastructuur. Maak keuzes uit (componenten van) de beschreven gewenste structuur en (componenten van) de beschreven huidige structuur voor het samenstellen van het uiteindelijke systeem. Stel een plan van aanpak op voor nieuwbouw en ombouw van wat wel gewenst maar niet beschikbaar is. Stel een uitfaseringplan op voor die onderdelen van het huidige ict-stelsel die niet langer nodig zijn Voer de plannen uit en evalueer dit. |
Hoe is het gesteld met de conditie van dat hart? Volgens onderzoeksbureau Gartner is het de hoogste tijd om oud materiaal te vervangen. "Op een zeker moment gaat het meer kosten om oud materiaal telkens weer op te lappen dan om nieuwe apparatuur aan te schaffen." (Zie: ‘Bedrijven kunnen niet blijven besparen’, Computable, 21 maart 2003, https://www.computable.nl/artikels/archief3/d12jd3db.htm).
Jammer
De meeste ondernemingen van nu verschillen in de bedrijfsuitvoering sterk met tien tot twintig jaar geleden. Het productportfolio is drastisch gewijzigd dan wel uitgebreid, en het klantenbestand wellicht ook. Zeker is dat ook intern de zaken aanmerkelijk anders verlopen dan zo’n tien jaar geleden. Er is fors geïnvesteerd in de kwaliteit van de producten, het optimaliseren van de processen binnen de onderneming en de wijze waarop de klant benaderd wordt. In snel tempo zijn allerlei voor het bijbenen van de snelle (markt)veranderingen nodige voorzieningen en applicaties toegevoegd aan de ict-omgeving. Hierin is een aanzienlijk deel van de investeringen gaan zitten.
Tegelijkertijd zijn de vaste kosten voor het beheren van die ict exponentieel gestegen. Dat is jammer: vaste kosten zijn moeilijk te beïnvloeden en drukken de mogelijkheden om te investeren in noodzakelijke verdere vernieuwing. Deels is de groei van de beheerkosten te verklaren door de kwalitatieve en kwantitatieve groei van de bedrijfsactiviteiten. Meer zaken betekent vergroting van de ict-capaciteit en dus groei van de beheerkosten. Systeemeigenaren geven echter geregeld aan dat die kosten veel sterker zijn gestegen dan de groei van de activiteiten kan verklaren.
De oorzaak van die onevenredige toename ligt grotendeels in de opbouw van de ict-infrastructuur. De veranderingen en uitbreidingen hebben zich de laatste jaren zo snel voltrokken dat van een onbeheersbare situatie sprake is.
Groot, log en zwaar
Was er oorspronkelijk sprake van één systeem dat de meeste bedrijfsprocessen ondersteunde, in de afgelopen tientallen jaren is daar veel aan- en bijgebouwd, zonder dat de basis, het oude systeem, mee veranderde. Een hart dat voor een klein lichaam is gemaakt, moet nu dus een veel groter lichaam ondersteunen. Hoeveel nieuwe systemen zijn er niet ontwikkeld die de oude overbodig zouden moeten maken? Hoe vaak is niet gebleken dat dit nieuwe systeem gewoon naast het oude kwam te staan?
Het resultaat is dat vaak een groot, log en zwaar complex is ontstaan, waarvan weinig of geen medewerkers binnen het bedrijf nog exact weten hoe het in elkaar zit en wat het precies doet. De consequenties voor de werking van het hart zijn evident: niet efficiënt, niet zuinig, niet doeltreffend en op sommige gebieden zelfs niet werkend.
Ict-managers van de grotere ondernemingen in Nederland geven regelmatig aan dat ze geen inzicht meer hebben in de exacte omvang van hun systemen, sterker nog: vaak weten ze niet eens hoeveel systemen eigenlijk operationeel zijn in hun bedrijf.
Tegelijkertijd geven de beheerders van dergelijke systemen aan dat veel van de programmatuur niet meer gebruikt wordt: we horen schattingen van 10 tot 30 procent. Al die programmatuur wordt wel onderhouden, omdat niemand de stekker eruit durft te trekken. De consequenties zijn niet te overzien omdat het echte inzicht in de eigen systemen ontbreekt. Daardoor wordt ieder jaar veel geld onnodig uitgegeven om de ict operationeel te houden. Deze situatie eist de aandacht, voordat een onbeheersbare situatie ontstaat waar de bedrijfsvoering schade van ondervindt.
Kunstgrepen
Naast de uitbouw van de ict-infrastructuur speelt een rol dat de informatiebehoefte van vandaag anders is dan die van gisteren. Hiervoor is niet alleen de infrastructuur aangepast, maar zijn ook de informatiestromen veranderd. Nieuwe mogelijkheden hebben de vraag naar meer (management-) informatie aangewakkerd. Aan de vraag is voldaan, veelal gebaseerd op de bestaande informatiestromen. Het is echter niet duidelijk welke informatiebehoefte met de nieuwe stroom overbodig is geworden.
De afgelopen jaren zijn veel bedrijven opgegaan in grotere ondernemingen. De bestaande informatievoorziening wordt gehandhaafd om de bedrijfsvoering te kunnen laten doorgaan. Daarnaast is er behoefte aan managementinformatie voor de nieuwe moeder, in de vorm zoals deze dat gewend is. De bestaande ict-oplossingen worden aangepast om aan die vraag te voldoen. Vaak blijkt dit niet eenvoudig omdat de gevraagde data niet is gebaseerd op de basisinformatie zoals deze in de bestaande ict-oplossingen wordt gebruikt. Toch wordt de informatie eraan onttrokken, desnoods met behulp van kunstgrepen.
Welke informatie is nog essentieel? Welke data geeft een meerwaarde aan de besluitvorming binnen de onderneming? Ofwel: welke gegevens zijn zinvol als stuurinformatie? Beantwoord dit en vraag vervolgens hoe die informatie het snelst en efficiëntst te ontsluiten valt. Het antwoord op die laatste vraag zal in veel gevallen een heel ander informatiesysteem beschrijven dan het huidige.
Wanneer duidelijk is dat zowel de informatiestromen als de onderliggende ict-infrastructuur historisch zijn gegroeid, kan alleen een rigoureuze stap voorkomen dat de situatie onbeheersbare vormen gaat aannemen. De organisatie moet (deels) afscheid nemen van de oude systemen om opnieuw te kunnen beginnen.
Dit heeft een aantal voordelen: de beheerkosten van het oude systeem vallen weg, die van het nieuwe zijn beter in te schatten en te plannen, een nieuw systeem is beter toegesneden op de huidige situatie, en er kan moderne kennis en technologie ingezet worden. Helemaal niets ontziend kan dit niet; de bedrijfsvoering is te afhankelijk geworden van het huidige systeem. Om toch een oplossing te vinden en de uiteindelijke keuze beter te onderbouwen is een helder stappenplan vereist.
‘Soll’
De eerste stap bestaat uit het in kaart brengen van de gewenste of soll-situatie, en dus niet de huidige situatie. Beginnen met de soll-situatie vergroot de kans dat de nieuwe oplossing passend is. Dit wil zeggen dat de oplossing niet meer en ook niet minder bevat dan voor de ondersteuning van de huidige, moderne bedrijfsvoering noodzakelijk is.
Het beeld van de gewenste situatie moet compleet zijn om te voorkomen dat zaken niet worden meegenomen. De nieuwe situatie moet ook beperkt van omvang en rendabel te realiseren en, vooral, te onderhouden zijn. Alleen dan kan de nieuwe situatie de beoogde besparingen realiseren.
Hiervoor moet de organisatie keuzes maken uit de mogelijkheden die de huidige stand van de ict kan bieden. Inventariseren van de gewenste situatie met een hulpmiddel om prioriteiten vast te stellen als de moscow-indeling (must, should, could en won’t) maakt een goede kosten/baten-afweging mogelijk tussen noodzakelijke en gewenste ondersteuning.
‘Ist’
Vervolgens is het zaak de huidige of ist-situatie compleet in kaart te brengen. Dit betekent dat exact bekend moet zijn hoe de ict-structuur in de organisatie eruit ziet en op welke manier deze aansluit op de processen. Hierbij wordt gekeken naar diverse aspecten, waarvan de eerste de opbouw van de ict is. Welke platformen, systemen en applicaties zijn er?
Een volgend aspect betreft de gebruiksfrequentie van niet alleen de onderkende onderdelen als systemen en applicaties, maar ook de code binnen die applicaties. Welke code wordt frequent aangeroepen en welke (bijna) nooit? Een ander aspect betreft de architectuur (organisatie-, informatievoorziening-, informatietechnologie-, proces- en product-architectuur).
Met behulp van deze informatie ontstaat een totaalbeeld van de bestaande ict-structuur met zijn onderlinge relaties en afhankelijkheden. In het bijzonder worden de verschillende rapportagevormen binnen de organisatie onder de loep genomen. Welke rapportage wordt met welk doel opgeleverd? Welke informatie bevat hij? Waarop is die informatie gebaseerd? Uit welk ict-onderdeel is hij afkomstig? Vanuit managementperspectief wordt op deze manier inzichtelijk waar de gaten zitten in de informatievoorziening en, wellicht belangrijker, waar de overlap zit.
Van ‘ist’ naar ‘soll’
De laatste stap betreft het afzetten van de gewenste situatie tegen de huidige, waarbij de eerste leidend is. Per onderdeel van de gewenste situatie wordt bekeken of er ict-componenten van de huidige infrastructuur zijn die geheel of gedeeltelijk aan de eisen tegemoet komen. Per onderdeel kan de afweging gemaakt worden of aanpassing van de huidige component een optie is of dat nieuwbouw gewenst dan wel noodzakelijk is.
Wanneer deze vergelijking voor de gehele soll-situatie heeft plaatsgevonden, is een overzicht ontstaan van de componenten die blijven, vervallen en nieuw gerealiseerd worden. Op basis daarvan valt de architectuur voor de nieuwe situatie te kiezen.
Hiervoor is het verstandig eerst een investeringsonderzoek te doen, waarbij niet alleen op zaken als ontwikkelkosten, maar vooral op zaken als de beheerkosten van de voorgestelde alternatieven wordt gelet. Financiële afwegingen zijn uiteindelijk sterk bepalend bij het vaststellen van de definitieve oplossing. Door die verschillende aandachtspunten ontstaat een spanningsveld waar de organisatie vanuit vier invalshoeken naar kan kijken met de uitdaging die voorligt.
Beheerkosten; Hoe lang blijft het huidige systeem nog werkbaar en bedrijfseconomisch gezien betaalbaar?
Status-quo/huidige ‘zekerheid’; Welke kansen en bedreigingen biedt een nieuwe situatie?
Ict-mogelijkheden/toekomstige ‘onzekerheid’; Ga uit van realistische oplossingen, waarbij de technische mogelijkheden niet maatgevend maar ondersteunend zijn.
Ontwikkelkosten; Welk deel van de nieuwe ontwikkelkosten is gericht op reductie van de huidige beheerkosten? Wat is de roi?
Elk perspectief stelt andere eisen aan de gewenste oplossing. De haalbaarheid van die oplossing staat of valt met een zorgvuldige weging en toetsing van de verschillende eisen en het vinden van de balans tussen de diverse belangen die daarbij een rol spelen.
Tijd, inspanning, geld
Als voorbeeld nemen we een grote organisatie bestaande uit meerder ‘labels’. Ieder label heeft zijn eigen ict-voorzieningen, zowel front- als backoffice. Organisatorisch vindt een verandering plaats naar één backoffice met alleen aan de klantkant nog differentiatie in labels. In plaats van alle bestaande systemen te koppelen kiest de organisatie voor inrichting van een nieuwe ict-infrastructuur, bestaande uit zoveel mogelijk pakketoplossingen, die één backoffice ondersteunt. Hiermee wordt op termijn aanzienlijk bespaard op ict-beheerkosten en ontstaat een efficiëntere organisatie.
In het stappenplan is een extra slag gemaakt om de resultaten vanuit de labels met elkaar te vergelijken: is een afwijkende informatie- en ondersteuningsbehoefte een afwijkende situatie of wens? Vanuit verschillende best practices is gekozen wat deel gaat uitmaken van de soll-situatie. Dat is leidend voor alle labels in de toekomstige situatie.
Op basis van de soll-situatie is een inventarisatie van mogelijke pakketten uitgevoerd. Dat leidde tot de keuze voor een pakket dat ongeveer 75 procent van de behoeften dekt. De resterende 25 procent is afgedekt door twee bestaande systemen opnieuw in te zetten en een beperkt deel maatwerk te realiseren, vooral op het gebied van interfaces.
Na de implementatie van het pakket, de hergebruikte systemen en het maatwerk zijn de bestaande systemen uitgefaseerd. Het resultaat is een moderne oplossing voor alle labels die wat betreft onderhoud en exploitatiekosten nauwelijks meer vereist dan die van één van de oude labels voorheen.
Zo’n operatie uitvoeren kost veel tijd, inspanning en vooral geld, maar voor iedere onderneming is de roi (return on investment) goed vast te stellen. Het resultaat is een nieuw hart dat past bij de huidige bedrijfsvoering van de onderneming. De ict is klaar voor de toekomst, er is inzicht in de inmiddels lagere beheerkosten en er ontstaat systeemtechnische ruimte voor nieuwe investeringen.< BR>
Henk Wubs, Jef Bergsma, Kwaliteitsconsultants KZA
