“Het is van groot belang om op een weloverwogen manier beslissingen te nemen over wel of niet uitbesteden, met als doel professionele klant-leverancierrelaties te realiseren”, schrijft Han Hendriks. Het kan ook vreselijk misgaan.
De telefoon gaat. Donderdag vijf uur ’s middags. Een voor ons nog onbekende semi-publieke organisatie belt met de vraag of wij een audit kunnen doen. “Jullie zijn toch een onafhankelijk bureau op het gebied van ‘sourcing’? U spreekt met de rechterhand van de chief information officer.” Reden tot alertheid, een audit. Er speelt namelijk meestal een vraag achter de vraag. Waarom een audit? Een audit waarop? Wat wilt u met deze audit bereiken?
Na flink doorvragen is het hoge woord eruit. Twee maanden geleden al is besloten delen van de it-afdeling van deze organisatie over te hevelen naar een externe leverancier. Voor het gemak noemen we deze leverancier Source-IN.
Goede banden
Wat was de reden voor deze uitbesteding? Ook dit antwoord laat even op zich wachten. De belangrijkste reden voor uitbesteding, zo geeft de gesprekspartner aan, was de hoge kosten op ict-gebied. Deze kosten zijn bijna 9 procent van de totale ‘omzet’. Bovendien is de managementaandacht die dat met zich meebrengt niet mis.
Meer en meer vragen komen naar boven. “Wat is het belang van ict voor de organisatie? Hoe is bepaald welke ict wel en welke niet moet worden uitbesteed? Naar welke kosten is gekeken? Op basis waarvan is geconcludeerd dat de kosten te hoog waren?” De antwoorden op deze vragen zijn nog niet helemaal duidelijk. Uiteindelijk stel ik de vraag hoe de beslissing tot ‘sourcing’ is genomen.
Dan wordt het langzaam steeds duidelijker. De cio van de organisatie had goede banden met Source-IN. Dit bedrijf en twee andere partijen hebben offertes uitgebracht. Source-IN zegt dat het de totale ict-kosten kan reduceren met zeker 15 procent. Daar moet dan wel tegenover staan dat alle ict-activiteiten worden overgedragen. Aangezien de andere twee leveranciers een dergelijke besparing niet konden garanderen zijn ze afgevallen.
Niet verstandig
Met Source-IN is afgesproken dat het uitbestedingtraject over twee maanden moet zijn afgerond. Per slot van rekening gaat het over niet al te veel mensen, dus volgens de gesprekspartner kan dat wel in zo’n korte tijd. Het is een afdeling met dertig medewerkers van wie er vier zullen achterblijven. Er komen weer allerlei vragen in me op. Hoe zit het dan met het exacte bereik van de uitbesteding? Wat gebeurt er met de mensen die worden overgedragen? Welke afspraken zijn gemaakt over het behouden of verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening? Hoe worden de prestaties van Source-IN straks gemeten? Hoe zal de leverancier worden aangestuurd? Welke exitcriteria zijn afgesproken?
Dat zijn allemaal lastige vragen waarvan de gesprekspartner aangeeft dat daar al “keuzes in zijn gemaakt en dat er al het een en ander op loopt”. Geen duidelijk antwoord dus. Tussen neus en lippen door geeft hij aan dat Source-IN binnen twee weken een contract voorlegt waar nog even naar moet worden gekeken. De audit betreft dus het controleren van het contract dat met Source-IN zal worden afgesloten. “Correct”, zegt de gesprekspartner, “dat was een vraag van de directie, dus om deze reden wil ik jullie graag inschakelen.”
“Wat nu als wij na het uitvoeren van de audit jullie adviseren dat het niet verstandig is dit contract af te sluiten? Stel dat de conclusie luidt dat jullie grote kans lopen de besparingen niet te realiseren en jullie misschien zelfs de continuïteit van dienstverlening op het spel zetten? Stel dat deze leverancierkeuze geen verstandige keuze blijkt te zijn. Wat dan?” Het gaat per slot van rekening om een onafhankelijke audit. De gesprekspartner antwoordt dat de cio dat niet prettig zal vinden.
Weloverwogen
Vrij abrupt krijgt het gesprek een andere wending. Mijn gesprekspartner wil graag ophangen. Mijn uitnodiging nog eens kritisch te kijken naar de beslissing tot ‘sourcing’ en het te hebben over de bijkomende risico’s slaat hij af. Hij geeft aan dat er nog twee kandidaten zijn die deze audit kunnen uitvoeren. Aangezien ik zelf niet warm wordt van de ‘gevoelsmatig’ dieperliggende redenen voor ‘sourcing’ wens ik de gesprekspartner veel succes met deze audit en het algehele uitbestedingstraject. Het ging dus alleen om het accorderen van het contract.
Via via blijf ik op de hoogte en weet ik dat de uitbesteding naar Source-IN gewoon is doorgegaan. Toevallig hoor ik dat de oude cio het veld heeft moeten ruimen en de ontstane vacature nog niet is ingevuld. Ik blijf benieuwd wie nu verantwoordelijk is voor de aansturing van Source-IN vanuit de semi-publieke organisatie.
Wie denkt dat dit verhaal verzonnen is, heeft het mis. Wie denkt dat dit soort verhalen op één hand te tellen is, heeft het ook mis. Zolang dit soort verhalen nog blijven voorkomen is en blijft het van groot belang om op een weloverwogen manier beslissingen te nemen over wel of niet uitbesteden, met als doel professionele klant-leverancierrelaties te realiseren. Dat was vijf jaar geleden de reden van onze oprichting en is vandaag de dag nog steeds onze bestaansgrond. Het boek Strategische [out]sourcing van ICT geeft concrete handvatten hoe dit op een gestructureerde manier te doen.
Han Hendriks, managing partner bij Trekant Partners
