Ondanks onze ambitie om te minderen zijn we in zeven jaar van vijftig naar meer dan honderd projecten per jaar gegaan! Maar de oplossing is dichtbij. Vandaag starten we een nieuw project dat tot doel heeft het aantal projecten eens flink terug te dringen.
Projecten zijn nog steeds dé meest toegepaste ‘best’ practice in het bedrijfsleven. Verandering? Start een project! Een duidelijke opdracht, een goede project manager en succes verzekerd. En wanneer het aantal projecten laag is en de opdracht in lijn met de missie/visie van de organisatie werkt dit ook prima. Dit verandert echter snel wanneer het aantal projecten toeneemt en de achterliggende opdracht steeds minder in lijn is met de missie/visie van de organisatie, maar meer met die van de opdrachtgever.
In organisaties waar projecten de regel zijn en niet de uitzondering zien we dat de kwaliteit terugloopt, de planning vaker niet dan wel wordt gehaald en kosten uit de hand lopen. Als resultaat daarvan raken werknemers gedemotiveerd en bestuurders ontevreden. Dit laatste zorgt er vervolgens weer voor dat er nieuwe projecten worden gestart, vaak zelfs met de resources van de nog lopende projecten. En zo ontstaat er een vicieuze cirkel, alleen dan wel de verkeerde kant op.
Addertje
Het is heel verleidelijk om voor alles een project in het leven te roepen. Er zit alleen wel een addertje ergens onder het gras en gelukkig hoeven we hiervoor niet echt heel ver te zoeken. Bij elk project maak je de organisatie complexer en dus inefficiënt en inflexibel. Er ontstaan stuurgroepen, je moet stakeholder management gaan inregelen, nieuwe mensen inwerken, requirements enginering, aparte financiering. Het bevordert bduf (big design up front), deadline rennen, ‘output over outcome’-denken wat ten koste gaat van de kwaliteit, top-down sturing, het lijdt tot egoïsme op de werkvloer en geeft mensen de illusie dat innovatie goed te sturen valt. Kortom, het zorgt dat je organisatie-schuld snel toeneemt.
Dat wil niet zeggen dat projecten per definitie slecht zijn. Het is net als met alcohol: ‘Geniet maar drink met mate’. De norm zou moeten zijn: realisatie via de staande/lijn organisatie Tenzij er een goede reden is om dit niet te doen. Bijvoorbeeld in het geval van verandering met een hoge mate van onzekerheid en een hoge impact of voor iets wat buiten de core business valt en daarmee dus niet ingrijpt op de bestaande organisatie zoals het organiseren van een bedrijfsfeest.
De reflex om steeds terug te grijpen naar project-matig werken valt goed te verklaren. Het geeft een gevoel van controle en the blame game kan worden gespeeld met de project manager. De reden achter deze reflex is vaak een gebrek aan vertrouwen in de bestaande organisatie en te weinig tijd of energie om die te verbeteren.
Als je de verandercapaciteit van een organisatie vergelijkt met een weg die afhankelijk van de volwassenheid varieert tussen een zandweg vol met kuilen en een mooie net geasfalteerde vijf baans snelweg waar je met 130 km per uur overheen raast en projecten ziet als de hulpdiensten die zich over de vluchtstrook en door het verkeer bewegen., dan staat meer projecten gelijk aan meer auto’s die gebruik maken van dezelfde weg. En zeker als er constant van die toeterende ambulances tussen de auto’s door razen of zelfs de hele weg afzetten dan begrijp je dat er snel vertraging gaat ontstaan.
Weersta de reflex om in alles een project te zien en ontwikkel je organisatie zodat minder projecten nodig zijn. En als je dan toch een project wil starten realiseer dan een mooie nieuwe snelweg.
