Een samenspel van houding, goede mensen, it strategisch inzetten, focus, continue vernieuwing en de mogelijkheid gedachten in actie om te zetten, dat maakt een onderneming voortvarend. Aan het woord is Sander van 't Noordende, directeur van Accenture Nederland.
Het onderwerp ligt Van ’t Noordende na aan het hart. De slogan van Accenture is niet voor niets ‘High Performance delivered’. Om na te gaan wat een goede prestatie is voor een bedrijf heeft de dienstverlener internationaal onderzoek gedaan naar de factoren die een rol spelen bij het kunnen behalen van uitstekende bedrijfsresultaten. Van ’t Noordende maakt duidelijk dat het niet veel bedrijven is gegund om jaar in, jaar uit in de eredivisie van het bedrijfsleven mee te spelen. “Als je de Fortune-500 van 2002 vergelijkt met die van 1992, zie je dat maar 120 organisaties op beide lijsten staan. Slechts één vijfde van de ondernemingen die heel goed presteren, lukt het om dat tien jaar vol te houden. Sommige zijn failliet gegaan, andere zijn overgenomen of gefuseerd. Het lukt gemiddeld een op de tien ondernemingen om langer dan tien jaar beter te presteren dan haar branchegenoten.”
Accenture’s kernactiviteit is klanten adviezen geven die hen helpen goede bedrijfsresultaten te halen. Daarom is het bedrijf er zo op gebeten te achterhalen hoe de voorhoede het jarenlang volhoudt.
In het bloed
Van ’t Noordende verwijst naar de Amerikaanse econoom Jim Collins, die dit fenomeen tientallen jaren heeft onderzocht. Uit zijn onderzoek blijkt dat ‘big is beautiful’ geen rol speelt. “Die slogan is niet noodzakelijk waar. Bedrijven die goed presteren, hebben niet als hoogste doel om de grootste binnen hun sector te zijn.”
Wat dan wel? Van ’t Noordende komt met een lijstje van vijf punten die een rol spelen. De volgorde maakt niet veel uit, want het gaat juist om een goede afstemming van die aspecten. Hij begint met de ‘mindset’. “De onderneming moet ondernemerschap in het bloed hebben. Ze moet de drang hebben voorop te lopen, innovatief te zijn en de grootste aandacht te hebben voor het uitvoeren van ideeën. Ideeën zijn er altijd genoeg, het gaat erom ze uit te voeren.”
Vervolgens komt het personeelsbeheer. Zorg ervoor dat je getalenteerde medewerkers in dienst hebt. Jack Welch, de vaak aangehaald topman van General Electric, heeft dit aspect volgens Van ’t Noordende regelmatig onderstreept. Een organisatie moet goede mensen de kans geven zich te ontplooien. De keerzijde van de medaille is dat de organisatie niet moet aarzelen om afscheid te nemen van slechte mensen. Ook econoom Collins wijst op het belang van personeelsbeheer.
Continue vernieuwing
Het derde aspect is de strategische inzet van it. “Informatietechnologie is niet alleen een gereedschap om bepaalde handelingen binnen een bedrijf te automatiseren om de productiekosten naar beneden te brengen”, aldus Van ’t Noordende. “Je ziet bij bedrijven die goed presteren dat ze it ook strategisch inzetten. Dell en Wal-Mart zijn erin geslaagd om zich te onderscheiden door hun processen sneller te laten lopen, waarbij it is ingezet als productiviteitstool. Bedrijven die it echt strategisch inzetten, gebruiken de applicaties vooral als middel om meer te weten te komen over hun klanten, om beter op hun wensen te kunnen inspelen.”
Als voorlaatste punt noemt Van ’t Noordende de ‘selective scorecard’, een onderwerp waarbij veel bedrijven de mist ingaan. Het gaat erom dat je precies weet wat er gebeurt binnen een onderneming, dat je juist die cijfers op tafel krijgt die ertoe doen. “Je moet dus alleen sturen op zaken die op strategisch niveau belangrijk zijn voor de organisatie en alleen dat meten.” Van ’t Noordende noemt Nokia als voorbeeld. De telefoonfabrikant heeft problemen gekend doordat hij niet zo vernieuwend bleek als bijvoorbeeld concurrent Motorola. Vervolgens zijn alle kaarten gezet op innovatie. De hele onderneming is met succes daarop aangestuurd.
Het laatste aspect is de noodzaak tot continue vernieuwing. “Je moet als ondernemer nooit tevreden zijn met hoe het vandaag gaat. Het kan immers altijd beter. Die houding moet van hoog tot laag in de organisatie zijn ingesleten. Vandaag doen we het zo. Hoe kunnen we het morgen nog beter doen? Die vraag moet elke medewerker bezighouden.” Van ’t Noordende noemt Starbucks en Microsoft als ondernemingen die dat goed doen.
De kurk
Een bedrijf dat zich zo bezighoudt met hoe je als beste zaken kunt doen, zal zelf ook wel goed presteren, luidt een voor de hand liggende veronderstelling. Van ’t Noordende zegt dat zijn bedrijf inderdaad goed scoort. Dat valt af te lezen uit de veranderingen die Accenture de afgelopen vijftien jaar heeft doorgemaakt. Doelmatige aanpassing aan de veranderende marktomstandigheden is immers de kurk waarop elke succesvolle onderneming drijft.
Vijftien jaar geleden was de it-gerichtheid van Accenture uitsluitend gericht op het zinvol bouwen van systemen. Daarna volgde een betere afstemming van mensen, bedrijfsdoeleinden en -processen, en it-systemen op elkaar. Thans is Accenture actief in het uitvoeren van (delen van) bedrijfsprocessen voor zijn klanten (uitbesteding).
In de periode 2001 tot en met 2004 is de omzet van Accenture met 50 procent gestegen. Van ’t Noordende onderstreept het succes van zijn bedrijf in Nederland door te wijzen op de beurswaarde. “We zitten nu op twintig miljard euro. Ver achter ons volgen Capgemini en Atos Origin met vier miljard euro, en LogicaCMG met 1,5 miljard euro. Dat zegt toch wel wat.”
Betrokkenheid
Tegen de stroom in is de omzet van Accenture de afgelopen jaren fenomenaal gegroeid, volgens Van ’t Noordende door de juiste aandacht te schenken aan de vijf door hem genoemde succespunten. Hij benadrukt de gerichtheid van zijn bedrijf op resultaat, “niet alleen op dat van zichzelf, maar vooral op dat van de klanten. Accenture maakt zijn omzet afhankelijk van de met de klant overeengekomen resultaten. Daarmee toont het betrokkenheid. Dat wordt zeer op prijs gesteld.”
De dienstverlener investeert behoorlijk in het kennisniveau van zijn mensen en volgt de marktontwikkelingen. Dat laatste uit zich door verder doorgevoerde internationalisatie. “Onze klanten werken meer en meer op de wereldmarkt. Wij moeten dus ook overal aanwezig zijn om de klant goed van dienst te kunnen zijn. Wat dat betreft zijn we beter voorzien dan bijvoorbeeld Atos Origin, dat zich alleen op Europa richt, en Capgemini, dat zich terugtrekt uit de VS en zijn divisie in Japan al heeft verkocht.”
Accenture wil steeds nieuwe wegen inslaan. “We houden onze klanten nu voor dat ze slim moeten nadenken over waar ze hun productie vandaan halen. Onze klanten zijn heel kritisch op wat ze uitgeven en wat ze daarvoor terugkrijgen. Wij helpen hen daarbij. Daarbij speelt uitbesteding een belangrijke rol.”
