Digitale transformatie behoort tot de dagelijkse realiteit van een organisatie. Zij vormt de basis voor zakelijke beslissingen, verbetert de klantervaring en helpt bij innovatie. Disruptors zoals Amazon en Uber hebben de standaard gezet, met als resultaat dat consumenten steeds persoonlijkere ervaringen verwachten. Deze hoge verwachtingen zijn van invloed op de hele b2b-wereld, en dus moeten ook b2b-organisaties zich aanpassen.
Bedrijven die ooit volledig waren toegespitst op het verkopen van dozen met producten, zijn zich gaan richten op softwarelicenties die hen in staat stellen ervaringen te leveren.
Kijk naar Adobe, dat vrijwel alleen haar producten op discs verkocht, maar nu haar inkomsten met abonnementen voor zakelijke cloudservices genereert. Ook verkopers van medische hulpmiddelen stappen over op dergelijke modellen. Ziekenhuizen kopen bijvoorbeeld niet langer een dure echografiemachine; ze betalen voor scans op basis van volume, waardoor het meer toegankelijk en betaalbaar is en de leverancier is verzekerd van een continue inkomstenstroom.
Hoewel dit betekent dat eindgebruikers always-on-service ontvangen met regelmatige upgrades, moet de mindset van leveranciers evenals de werkwijze aanzienlijk veranderen om dergelijke diensten en producten te leveren. En aangezien nieuwe bedrijven de markt betreden, moet deze verandering snel plaatsvinden. Er zijn drie uitdagingen die getackeld moeten worden voordat leveranciers nieuwe inkomstenstromen kunnen aanboren en hier de vruchten van plukken.
Drie hindernissen
- De hele organisatie aan boord
Wil een digitale-transformatieproject slagen, dan is het belangrijk om buy-in te hebben van de organisatie. Een veel voorkomend probleem is de angst voor verandering, waarbij ‘server huggers’ vaak terughoudend zijn in het verhuizen naar de cloud. Zij zijn bang om de controle over hun bedrijfsactiviteiten te verliezen. Daarnaast is er vaak bezorgdheid over het domino-effect dat dit kan veroorzaken. Het verschuiven van een bedrijfsmodel van het verkopen van producten naar diensten vereist een verandering in tal van onderdelen binnen een organisatie.
Voor leiders van digitale transformatie is het belangrijk de tijd te nemen om de veranderingen die plaatsvinden, en de voordelen die dit met zich meebrengt, uit te leggen. Door bijvoorbeeld licht te werpen op hoe licenties nieuwe inkomstenstromen met zich meebrengen. Medewerkers krijgen zo inzicht in het belang van verandering voor het succes van de organisatie op de lange termijn. Door teams door deze reis te leiden en de voordelen te laten zien in elke fase van het proces, genereer je buy-in en ontstaat er meer betrokkenheid bij het proces. Dit vergroot de kans op succes.
- Afscheid nemen van verouderde systemen
De weerstand tegen verandering gaat vaak gepaard met de neiging om vast te houden aan oude systemen. Een logische aandrang want bedrijven moeten ervoor zorgen dat zij hun klanten bedienen zonder verstoringen. Een overstap naar een nieuw platform vormt daarmee een risico. Een oplossing is het hebben van een ‘bevroren midden’ tijdens het digitale transformatieproject. Dit is een element van de legacy-infrastructuur dat toegankelijk en bedienbaar blijft gedurende het project. Zodra alle tests zijn afgerond, is het bevroren midden te ontdooien en is de digitale transformatie gereed.
Het is hierbij belangrijk een duidelijke tijdlijn te hebben. Een document moet het proces schetsen, de test die gaan plaatsvinden vastleggen evenals de mijlpalen waaraan moet worden voldaan voordat legacy-systemen volledig worden overgeschakeld. Het belangrijkste is dat organisaties ervoor zorgen dat alle vereiste gegevens op de juiste plaats worden opgeslagen en volledig worden geïntegreerd met nieuwe back-officesystemen. Het nieuwe systeem moet tevens schaalbaar zijn. Dit zal de activiteiten stroomlijnen en maakt de weg vrij om de volledige voordelen van digitale transformatie te realiseren.
- Voorbereiden op verandering
Een ander onverwacht obstakel is meestal de terughoudendheid van klanten om nieuwe saas-modellen (software-as-a-service) te gebruiken. Voor maandelijkse upgrades naar de saas-versie moet het it-team van de klant soms aanvullende updates doen en de benodigde gebruikerseducatie nauwlettend monitoren. Het overschakelen van een CAPEX- naar een OPEX-model betekent een nieuw budgetteringsproces terwijl het omgaan met licenties vaak ook een nieuwe kennisset vereist.
Het vermogen om services op verschillende manieren te gelde te maken, is vaak een nieuw concept voor organisaties. Dit heeft ertoe geleid dat veel organisaties ondernemingsarchitecten inschakelen om de veranderinspanningen te leiden en de digitale transformatie buiten het IT-team te bewerkstelligen.
Het overgaan van eeuwigdurend naar hybride, consumptie- of abonnement- gebaseerde modellen creëert veel kansen voor organisaties, maar alleen als dit correct wordt gedaan. Stap één is het noodzakelijke proces goed inrichten en matchen met de kritieke prestatie-indicatoren (kpi’s). Zodra dit geregeld is, kunnen organisaties profiteren van nieuwe modellen die hen helpen sneller te innoveren en betere gegevens te leveren. Als er één enkel advies is te geven bij het uitvoeren van een dergelijk project: onderschat de impact van een digitale transformatie niet. Deze projecten moeten op c-level worden ingekocht en idealiter worden aangedreven door de organisatie om op lange termijn succesvol te zijn.
