Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Multi-talent moet je kweken

Computable Expert

Boudewijn van Achter
Managing partner, senior consultant en coach, LRM Group. Expert van Computable voor het topic Loopbaan.

Mensen met talenten zijn er genoeg. Hun talent ontwikkelt zich van nature een bepaalde kant uit. Zij hebben aanleg voor iets en willen dat graag blijvend verbeteren. Zo werd vroeger de leerling een gezel en later meester. Deze oude gildepatronen kennen wij niet meer. In deze en vooral de toekomstige tijd moeten mensen veel eerder een multi-talent zijn. De snelheid van veranderingen vraagt daar nu eenmaal om.

Wil  je als manager je medewerkers motiveren andere paden te betreden en zaken anders op te pakken, dan moet je ze daarbij actief helpen en ondersteunen. Wachten heeft geen enkele zin.

Actief helpen betekent dat medewerkers van gedachte en voorkeursgedrag mogen/moeten veranderen. Zaken die normaal gesproken buiten hun aandachtsveld liggen, moeten bewust van dichtbij onderzocht en uitgeprobeerd worden. Hiervoor moet mensen geleerd worden dat zij de vrijheid hebben tot onderzoek en experimenteren en niet direct op de resultaten afgerekend worden. Hierbij moet hen de gelegenheid geboden worden te oefenen in een rol die hen niet geheel past. Voelen wat je ligt en waar je tekort komt blijkt in de praktijk een waardevolle exercitie te zijn.

Een van de oefeningen die Louis van Gaal met zijn spelers traint en herhaalt is het spelen op een andere plaats dan voor de speler gebruikelijk is. Zo leert de linksbuiten wat het betekent om rechtsback te zijn. Moet de aanvaller mee verdedigen. Begrip hebben voor de ander maar vooral aanvoelen wat de ander beleeft en bezighoudt is leerzaam en versterkt uiteindelijk het collectief en daarmee de output.

Er is veel meer uit mensen te halen als je weet welke ruimte en scope mensen hebben. Helaas wordt daar zelden op geselecteerd. Je moet selecteren op meerdere rollen: toveren met talenten.

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Lees verder


Reacties

Als werkgevers ook nog eens leren dat er naast IT-techneuten ook IT-managers worden opgeleid, dan komen we al een stuk verder. Nu moeten economen zonder affiniteit met IT als manager een IT-er gaan vertellen hoe de IT-er zijn loopbaan moet ontwikkelen. Als je als manager al niet weet waarover je praat, dan wordt het moeilijk om je medewerker te ondersteunen.

De meeste IT-ers willen en kunnen groeien. De realiteit is echter dat managers bij IT-dienstverleners juist de groei van hun mensen tegenhouden, omdat ze anders niet meer te plaatsen zijn en te duur worden.

Christian en Menno, ik ben net als jullie erg benieuwd of er ook managers op dit artikel reageren. Zij moeten hier inderdaad mee aan de slag gaan. Dat betekent in meerdere gevallen de ontwikkeling van de mens of het team boven de omzet of output plaatsen en dat is voor sommigen best eng!

Mooi sprookje Boudewijn. Ik ben zo'n manager 1 keer tegen gekomen, die zijn zo zeldzaam als de blauwe mauritius.

De echte "multi-talenten" hebben geen externe manager nodig die hun stimuleert.. Zij stimuleren zichzelf :-P en zijn self-managing

RV. Self managing en stimuleren zich zelf? Dit is de reden waarom veel mensen uiteindelijk toch de boot missen. Dit heeft te nl. te maken met selectieve perceptie.
Je moet wel heel sterk in je schoenen staan om geheel andere dingen te gaan leren dan je zelf nuttig acht. Een goede coach gooit nieuwe vensters open en geeft je zicht op een landschap waar je zelf geen oog voor hebt.
Mee eens?

Ik heb de indruk dat er wat begripsverwarring ontstaat. Voor sommigen is een talent een aangeboren capaciteit, die nog (gericht) te ontwikkelen is. Volgens anderen is talent 95% éénzijdige volharding. Maar als het potentieel gewoon ontbreekt, om welke reden ook, krijg je met kweken noch oefening het verlangde 'talent'. Dan blijft de vraag wat talent nog (wel) is.
Mede om die reden sta ik voor het over (leer)prestaties te hebben. Sommige mensen lijken weliswaar veel 'cadeau' te krijgen doch als je beter kijkt, zie je dat er echt wel veel inspanning is verricht.

@Peter, Ik ben het met je eens als je bedoelt dat het artikel meer gaat over prestaties dan over talent.

Talent is 10.000 uur oefenen, maar de omgeving moet je wel de kans geven. Een kind dat opgroeit zonder piano in huis kan geen pianovirtuoos worden (althans niet op jonge leeftijd). Dit artikel omschrijft volgens mij dat we die omgeving moeten bieden, maar niemand moeten dwingen, en dat lijkt me heel goed.

Ik gaf ooit les aan een aantal kinderen die een cirkel moesten tekenen. Een aantal van hen slaagde er niet in, de meesten wel. Uiteindelijk wordt dan duidelijk dat diegenen die het niet 'kunnen' het eigenlijk nooit eerder gedaan hebben.

Die ervaring gaf mij in elk geval het vertrouwen dat talent te ontwikkelen is, als je het maar wilt. Echter, de talenten die je nodig hebt tijdens werk bouwen op elkaar, haken in elkaar en zijn op allerlei manieren verbonden.

Zo heb je talenten als 'analytisch vermogen', 'probleemoplossend vermogen' en 'programmeren', drie zaken die sterk met elkaar te maken hebben. Evenals 'mensenkennis' en 'klanten te woord staan'.

Door die complexiteit weet je vaak niet van tevoren wat je ligt, wat je leuk vindt, waar je goed in bent. terwijl je wel keuzes moet maken. Het kunnen uitproberen van andere talentcombinaties lijkt me dan ook heel goed!

Ik zie ook erg vaak dat mensen (lees: collega managers) een beeld hebben van een bepaalde medewerker dat grotendeels is gebaseerd op vooroordelen of projectie, en dat dat de medewerker tegenhoudt in zijn/haar ontwikkeling. Kortom: laat die beoordeling niet aan de manager over, maar biedt iedereen die wil de mogelijkheden.

Het enige is, zoals Boudewijn ook opnoemt, dat een eerste slechte prestatie niet bepalend moet zijn. (zoals de kinderen die geen cirkel konden tekenen) Al is het vaak wel een teken van dat onderliggende talenten/vaardigheden/kennis ontbreken. Het kan ook heel goed mogelijk zijn dat het gebrek heel makkelijk op te vullen is en de persoon gemotiveerd is. In dat geval is het een zeer waardevol initiatief!


@Mark. Bedankt voor je bijdrage. Ik ben blij dat jij vooroordelen en projectie er bij haalt. Zelf spreken wij binnen LRM group vaak over "het korte broekensyndroom" waarmee we bedoelen dat mensen elkaar blijven aankijken vanuit een oud standpunt en hun mening baseren op eerdere gevoelens.

De ruimte krijgen om echt te leren wordt veel te weinig gecreerd. Te vaak moeten mensen "voorwaardelijk" iets leren. Gewoon omdat de omgeving dat al jaren doet of de leraar de les zelf heeft meegemaakt of doorgemaakt.

Ik heb hele leuke stukken in deze opinie gelezen. Multitalenten hebben het in het algemeen niet gemakkelijk. Zeker niet in een grote organisatie die hiërarchisch wordt aangestuurd en waar het uiteindelijk telt of aan het eind van de maand alle uren wel factureerbaar zijn. Op een multitalent kun je slecht een etiket plakken, het past vaak ook niet bij de persoon omdat deze niet in een hokje geduwd wilt worden. Met andere woorden, multitalenten zijn slecht verkoopbaar en de ICT draait toch vaak om het plaatje en niet om het uiteindelijke resultaat (meer uren is niet erg. Er is er maar een die betaalt. Zelfs bij fix-price projecten).
Multitalenten vindt je daarom vaak eerder bij de kleinere ondernemingen waar ze 'gewoon' functioneren en gewoon diversen rollen heel goed kunnen uitvoeren zonder dat het erkend/herkend? wordt dat er goud rond loopt.
Het multitalent ontdekt het vaak zelf pas dat hij multi is als hij voor een beter salaris in dienst treedt van een IT-mastodont en dan opeens in een vakje moet gaan passen.
Dat gaat knellen. Bij groter organisaties zien ze meer dan anderen en komen sneller met voorstellen om dingen te veranderen. Daar zit de gemiddelde manager niet op te wachten. Hij wil rust in de schaapskooi en met enkel alleen witte schapen gaat dat stukken makkelijker. Dat dezelfde manager vervolgens van mening is dat zijn kudde wel weinig verbreding/initiatief/verbeelding heeft/toont is dan wel weer heel bijzonder.

@Jan, interessant inzicht. Het lijkt er een beetje op alsof je kunt kiezen tussen

- Niet erkend worden bij een kleine onderneming
- Specialistisch bezig zijn bij een grote ondernemning
- Specialistisch bezig zijn als zelfstandige

Bij deze dan de vraag aan jou, maar ook aan Boudewijn natuurlijk: wat zou je een multitalent dan aanraden om te doen?

Mijn ervaring is dat de echte multi-talenten vaak niet diploma onderlegd zijn op dat vlak. Waarschijnlijk heeft een multi talent dan ook multi interesses en vind het leuk om er mee bezig te zijn (ook in vrije tijd). Dus bij selecteren kijk ik eerlijk gezegd niet naar diploma's maar eerder naar interessegebieden en ervaring. Opleidingen vind ik echter wel belangrijk als ze zich zelf willen blijven scholen en stimuleer t dan ook (met of minder zachte drang).

Een klant vraagt vrijwel zonder uitzondering om specialisten die precies aansluiten op het project waarvoor hij mensen nodig heeft. Als je op 1 van de gevraagde specialismen te kort schiet dan kun je verder nog zo'n multi-talent zijn, je wordt afgewezen.
Maar de detacheringsbureaus willen vooral breed inzetbare multi-talenten in dienst hebben zodat ze die mensen op alle mogelijke aanvragen kunnen aanbieden.
Tja, het blijft aanmodderen...

Ik ben het volledig eens met wat Jan & Ivan zeggen.
Binnen een kleinere onderneming kun je vrij makkelijk uitgroeien tot een multitalent omdat je nauwer samenwerkt met collegae en er meer op je pad komt omdat je dezelfde taken met minder mensen doet. Diezelfde bedrijven zullen minder geneigd zijn mensen te laten certificeren omdat ze dan ook op papier meer waard worden en dus hogere eisen (kunnen) stellen.
De goede multi-talenten die zelfverzekerd genoeg zijn om ondanks het gebrek aan diploma/certificering bij een grote toko te gaan werken komen al snel van een koude kermis thuis als het gaat om groei, flexibiliteit en innovatie.
Managers van grote ICT organisaties willen hun personeel indelen in hokjes en hun competentie bewijzen met n papiertje. Helaas zien ze dat papiertje maar al te vaak als doel ipv middel.
De reeds ervaren multi-talent ziet bij veel zaken ruimte voor verbetering, maar de manager wil hier niks van weten, maar wil alleen zoveel mogelijk factureerbare uren zodat targets gehaald worden en het lijkt alsof het maximale uit de "nieuwe" werknemer gehaald wordt.
Helaas wordt de echte capaciteit en meerwaarde van zulke werknemers meestal niet benut.

Hallo! Ik beschouw mezelf voor het gemak maar even als het genoemde multi-talent. Ik ben niet heel makkelijk van één label te voorzien en zie altijd en overal wel mogelijkheden om iets beter, handiger of slimmer te doen. Naast mijn dagelijkse taken, ook. Niet in de vorm van kritiek maar juist in de vorm van een constructief gesprek, oplossing of initiatief.
Heden ben ik op zoek naar een nieuwe leuke baan en ik krijg nu met regelmaat te horen dat ik zeer waardevol ben qua ervaring, "waarde" en eigenschappen. Maar ik ben te breed en dat maakt het moeilijk om omzet met me te genereren. Ja, ik heb dus geen profiel meer waar je moeiteloos 2000 facturabele uren mee kunt maken. Daar ben ik langzaam uitgegroeid lijkt het, omdat ik waardevoller ben geworden op andere gebieden.
Ik ben uiterst bereid om met mijn "talent te toveren", leuk en energierijk. Ik ben alleen nog wel op zoek naar de bedrijven die daar ook wat mee kunnen en willen en het talent ook op waarde kunnen schatten.
Dus zoals ik al lees uit de eerdere reacties zie ik niet zoveel werkgevers die multi-talenten ook echt kunnen of willen hebben. Althans dat is mijn ervaring tot nu toe. Zoek ik het in de verkeerde hoek of is er gewoon meer behoefte aan specialisatie dan aan multi-talent?

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2010-07-30T11:32:00.000Z Boudewijn van Achter
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.