Het midden- en kleinbedrijf weet nauwelijks hoe het een uitbesteding moet aanpakken. Dat geldt voor opdrachtgevers én leveranciers. Dit beweert adviesbureau Daiva uit het Betuwse Asch. Oprichters De Jongh en Hennink hebben hun sporen verdiend bij EDS, zoals in de ABN AMRO Wholesale-deal.
Begin 2005 richtten Willem de Jongh en John Pieter Hennink Daiva Associates op. Beiden waren een aantal jaren werkzaam geweest bij EDS. De Jongh eerst als programmeur, om daarna over te stappen naar de financiële afdeling. Hennink werkte als bedrijfsjurist. Samen waren ze vanuit hun financiele en juridische expertise betrokken bij diverse outsourcingsdeals. Het duo merkte in de praktijk dat partijen die hun ict willen uitbesteden – behoudens de grote partijen – de ervaring en het inzicht missen om zulke transacties zonder slag of stoot uit te voeren. “Men is gewend aan het de deur uit doen van de boekhouding of de salarisadministratie, maar van het elders laten uitvoeren van ict krijgen mkb-ondernemers nog vaak een onbehaaglijk gevoel. Dat vinden ze lastig te overzien. Juridische voetangels, financiële klemmen, operationele risico’s, het opstellen of het beantwoorden van request for proposals, kostprijsberekeningen… Dit soort zaken is niet een-twee-drie af te handelen”, benadrukt Hennink. “De interne verantwoording van een uitbestedingsproces wordt bijvoorbeeld vaak vergeten, omdat alle ogen op de externe verkoop zijn gericht. Reken maar dat toen EDS in Nederland de onderhandelingen voerde met ABN AMRO het hoofdkantoor uit Dallas regelmatig werd bijgepraat.”
Volgens het tweetal hebben ondernemers ook moeite met het bepalen van de strategie. Waar moeten ze de knip in automatisering leggen: wat blijft in huis en wat gaat naar derden? En hoe behoort een aansturende regieorganisatie te worden ingericht? “Ook het omgaan met service level agreements vinden velen lastig vanwege de puur technische aard ervan. Wij menen dat sla’s alsook key performance indicators (kpi’s) meer in relatie moeten staan met de activiteiten van de uitbestedende partij”, aldus Hennink.
Tot zo’n zeven jaar geleden golden juridische zaken en financiën nog als backoffice-functies, zeg maar de laatste puntjes op de i nadat de verkoopafdeling het contract had binnengehaald, aldus De Jongh. “Die rol spelen ze allang niet meer. Het zijn volwaardige functies geworden die van begin af aan meedraaien in een uitbestedingstraject. Het kan ook niet anders: dit soort trajecten zijn veel te complex geworden om het even via een intern kostenmodelletje af te handelen.”
Afschrikken
Daiva richt zich met zijn dienstverlening op het middenbedrijf met zo’n vijfhonderd tot duizend medewerkers. Hennink noemt in het bijzonder de zorgsector, grote advocatenkantoren en lokale overheden die worstelen met uitbestedingsvraagstukken. “Wij hebben hiervoor een standaardaanpak bedacht: volgens dit stramien kunnen partijen outsourcingsdeals afhandelen.” De Jongh vult aan dat Daiva ook de it-leveranciers van advies en methoden kan voorzien om succesvol een uitbestedingsactiviteiten op te zetten. “Grote dienstverleners als EDS, Atos Origin, Getronics en IBM kijken niet echt om naar het mkb, maar de kleinere leveranciers bezitten op dit vlak nog weinig ervaring. Het overnemen van taken gebeurt weliswaar geregeld, maar van langjarige it-uitbestedingsovereenkomsten inclusief personeelsovername, daar schrikken ze nog van.” Mkb-automatiseerders die zich inmiddels op de uitbestedingsmarkt hebben gewaagd, zijn onder andere Kender Thijssen, AAC Cosmos, Netsourcing en – voor business process outsourcing – Randstad en ConQuaestor.
Daiva, de naam van het bedrijf, komt uit het Sanskriet en betekent ‘bestemming’. Heeft deze keuze nog te maken met eventuele offshoringsplannen richting India? “Nee, hoor”, zegt de Jongh. “Offshoring is een stap te ver voor het leeuwendeel van de middenbedrijven. Die zijn het meest gebaat bij een standaard pakketachtige aanpak.”
Haarscheurtjes
Beide heren hebben tijdens hun EDS-periode in verschillende internationale uitbestedingstrajecten meegelopen. Daarbij hebben ze ook ervaring opgedaan op het terrein van andere disciplines rond personeelszaken en belastingaspecten. Zij pretenderen dan ook doorgaans meer kennis in huis te hebben dan leveranciers of uitbestedende opdrachtgevers. “Outsourcing zit ons in het bloed”, zegt De Jongh. En mocht er expertise ontbreken, dan kan worden geput uit een rij partners, waaronder adviseur Hans van Leeuwen, ook ex-EDS én gespecialiseerd in datacenters.
De grootste opgave van het duo bij EDS was het meehelpen aan het binnenhalen van de internationale automatiseringstak (2000 medewerkers) van de divisie Wholesale Clients (= grootzakelijke klanten) van ABN AMRO. Dat lukte eind 2002. “Het was een deal van grote omvang, waarbij de benodigde informatie druppelsgewijs binnenkwam. Veel punten bleven lang open staan tijdens het onderhandelingsproces. Wat ik ervan heb geleerd is dat je van meet af aan zoveel mogelijk informatie moet verzamelen. Dat versnelt het traject”, zegt De Jongh.
Hennink wijst op het belang van de continuïteit van de betrokken medewerkers. Het is niet goed voor de voortgang van het traject als projectteams voortdurend van samenstelling wisselen. “Ook na het afsluiten van het contract is het noodzakelijk de betrokkenen nog een tijdje aan het project te binden. Meestal vertoont een samenwerking na een aantal maanden de eerste haarscheurtjes. Die moeten wel worden gerepareerd, en dan het liefst door mensen met dossierkennis.”
Contracten
Volgens de Daiva-oprichters is de markt toe aan de derde generatie uitbestedingscontracten. In de eerste generatie, zo’n tien jaar terug, ging alles naar één partij en was de looptijd van het contract lang, zo’n zeven tot tien jaar.
Bij de tweede generatie, een paar jaar geleden, werd er nog steeds met één partij gewerkt, maar die trok onderaannemers aan voor bepaalde specialismen. Bovendien werd de gemiddelde contractduur verkort naar vijf jaar.
De huidige derde generatie kenmerkt zich doordat opdrachtgevers meerdere contractpartijen uitzoeken. Dat kunnen individuele bedrijven zijn, maar ook consortia. De ideeën erachter: meer concurrentie, het selecteren van de beste spelers op deelterreinen, en het minder afhankelijk zijn van één it-partner. Nadeel is dat de aansturing (de it-governance) een stuk ingewikkelder wordt.
Verder zijn de transacties in de loop der tijd internationaler geworden, wat de complexiteit vergroot, bijvoorbeeld rond de financiën ervan of de overgang van personeel conform allerlei nationale wetgevingen. “Daarnaast zijn klanten professioneler geworden”, meent De Jongh. “Vroeger werd het contract aangeleverd door de leverancier, nu komt een klant ermee. Zijn behoefte staat centraal. Service level agreements beslaan tientallen pagina’s vol wederzijdse afspraken, rollen, verantwoordelijkheden en te leveren prestaties, en aanhangige boeteclausules.”
