DELFT – In de praktijk blijken beslissingen over het uitbesteden van IT-activiteiten in relatief korte tijd door het top-management genomen te worden. Aan het besluit ligt meestal geen grondige analyse van de problemen ten grondslag. Bovendien wordt sterk de nadruk gelegd op kosten- en personeelsbesparingen op de korte termijn.
Ir Leon de Looff promoveerde vorige week aan de TU Delft bij professor Brussaard op het proefschrift ‘A model for Information Systems Outsourcing Decision Making’.
Praktijkonderzoek
De Looff heeft vanaf 1993 onderzoek gedaan naar outsourcing door de NS, het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Rijkswaterstaat, DSM, de gemeente Eindhoven en het Centraal Bureau voor de Statistiek. Hij ontwikkelde een model dat beslissers kunnen gebruiken om na te gaan of uitbesteding in hun situatie verstandig is. In het proefschrift staan ook richtlijnen voor een uitbestedingsrelatie, terwijl leveranciers er aanbevelingen in kunnen lezen voor hun marktstrategie. Volgens De Looff hebben klanten vaak hooggespannen verwachtingen van uitbesteding. Leveranciers voorspellen grote kostenbesparingen en verbeteringen in kwaliteit en klantgerichtheid, wanneer organisaties hun IT aan hen overdragen. Toch zijn enkele organisaties die gekozen hebben voor uitbesteding, ontevreden. Een aantal van hen heeft activiteiten weer intern genomen.
Korte termijn
Uit het praktijkonderzoek van De Loof blijkt het merendeel van de uitbestedingsbeslissingen door de hoogste leiding te zijn genomen, vaak in relatief korte tijd, en zonder grondige analyse van de motieven en problemen. Ook zijn niet altijd alle in- en externe mogelijkheden voor verbeteringen met elkaar vergeleken: uitbesteding werd al in een vroeg stadium als oplossing gekozen. De korte-termijngevolgen voor de totale kosten en het personeelsbestand werden meer bij de beschouwingen betrokken dan de gevolgen op de lange termijn voor de kwaliteit, flexibiliteit, beheersbaarheid en continuïteit. Trends, ideologie en persoonlijke verwachtingen van beslissers speelden een grote rol.
In situaties waarin uitbesteding tot aantoonbare verbeteringen had geleid, waren de verbeteringen niet automatisch tot stand gekomen, maar door de klanten actief bewerkstelligd. Ze hadden de relatie zo ingericht dat de leverancier de mogelijkheid had en gestimuleerd werd om besparingen en verbeteringen te bereiken, en dat de voordelen daarvan tenminste gedeeltelijk aan de klantorganisatie ten goede kwamen. Het uitbesteden van de gehele IT-afdeling leidde alleen tot verbeteringen wanneer de leverancier de overgenomen medewerkers in zijn eigen organisatie integreerde en ook voor andere klanten liet werken. In een aantal gevallen vroeg en kreeg de leverancier een langlopende omzetgarantie in ruil voor een werkgelegenheidsgarantie. In een dergelijke situatie is er volgens De Looff feitelijk geen sprake van concurrentie en marktdruk. Een stimulans tot het verbeteren van de dienstverlening ontbrak.
Kortlopende contracten
Uit het onderzoek blijkt dat de beheersbaarheid en flexibiliteit het hoogst zijn wanneer duidelijk afgebakende en goed omschreven werkzaamheden worden uitbesteed aan verschillende leveranciers. Langlopende relaties met meerdere leveranciers en uitbesteding onder kortlopende contracten binnen raamovereenkomsten, zijn volgens De Looff het effectiefst. Hij raadt organisaties die IT-activiteiten willen uitbesteden, aan voldoende IT-kennis in huis te houden om leveranciers goed te kunnen aansturen. CZ
