Te vaak wordt een implementatietraject van kennismanagement nog opgezet door de automatiseringsafdeling. Aandacht voor de impact op de bedrijfscultuur ontbreekt veelal, evenals een communicatiedeskundige. Jan-Willem van Aalst en Frits de Haas schetsen een stappenplan voor succesvolle invoering van kennismanagement in een projectgerichte organisatie.
Kennismanagement is niet alleen een rage, het is ook ernst. Iedereen is het er wel over eens dat een grondige opzet van flexibel kennismanagement de volgende stap is naar een volwassener organisatie. Echte succesverhalen zijn echter nog nauwelijks te vinden.
De hoofdoorzaak is dat er nog te veel en te wetenschappelijk over gediscussieerd wordt, en dat er te weinig wordt ondernomen. Kennismanagement is gebaat bij een sterke verschuiving van de aandacht. De techniek mag slechts een kwart van de inspanning vergen.
Er zijn genoeg goede tools op de markt om kennis op te slaan en toegankelijk te maken. Daarom moet je je aandacht besteden aan het belangrijkste probleem: het delen en beschikbaar stellen van impliciete kennis in je organisatie, en het op peil houden. Vaak is een totale cultuuromslag vereist van ‘mijn kennis is mijn macht’ naar ‘samen zijn we sterk’. Dat is een ommekeer van 180 graden; ga er maar aan staan.
Het is natuurlijk makkelijk om de huidige hype van kennismanagement aan de kaak te stellen. Maar de succesvolle invoering van kennismanagement in een projectgerichte organisatie is andere koek. Dat is mogelijk aan de hand van een concreet stappenplan.
Rollen
De projectgroep kennismanagement moet niet worden geïnitieerd vanuit de automatiseringsafdeling, maar vanuit het hoogste management dat belast is met kennisstrategieën. Dat zorgt voor een evenredige invulling van de volgende vier dimensies (rollen):
Cultuur. Dit is vaak het meest ondergeschoven kindje. Tevredenheid van werknemers, het bedrijfsimago, en professionele uitstraling van medewerkers worden vaak vergeten.
Organisatie. De kennis moet beheerd worden. Nieuwe medewerkers moeten ingewerkt worden, en van medewerkers die vertrekken moet kennis geborgd worden.
Inhoud. Welke soorten kennis moeten op welke manier verzameld, gecategoriseerd en beschikbaar gesteld worden?
Techniek. Dit betreft de installatie van tools. Verder moet de inhoudsdatabase onderhouden worden.
Inhoud
De ‘inhoudsrol’ moet aandacht besteden aan de volgende begrippen:
Kennis. Het draait in dit project om het beheren van kennis.
Fasen. Een projectgerichte organisatie doorloopt in haar projecten altijd een bepaald aantal fasen, die ongeacht hun volgorde goed zijn te definiëren.
Rollen. Dit zijn niet de rollen zoals hierboven beschreven, maar de rollen die zijn te onderscheiden in het soort projecten dat de organisatie uitvoert.
Taakbeschrijvingen. Elke medewerker in een bepaalde rol of rollen moet in een specifieke projectfase een aantal taken uitvoeren om een bepaald doel te bereiken.
Bij ieder taakbeschrijving heeft de medewerker kennis nodig. Kennis moet dus gekoppeld worden aan taakbeschrijvingen, vanuit het oogpunt van de kenniswerker.
Alle benodigde dimensies komen al direct om de hoek kijken, behalve techniek. Zolang medewerkers nog niet het ‘samen zijn we sterk’-gevoel hebben, is het implementatietraject gedoemd te mislukken.
Voor het opstellen van een goede communicatiestrategie wordt dan ook het nodige gevergd van de organisatie- en cultuurrollen. Dit vereist een aanzienlijke financiële investering van het hoogste management.
Interviewsessies
Vervolgens kun je aandacht gaan besteden aan het belangrijkste probleem: hoe ga impliciete (tactiele) kennis beschikbaar stellen en delen, en hoe houd je dit proces gaande. De betrokkenheid van het hoogste management is een voorwaarde om het implementatietraject op te zetten. Betrokkenheid van medewerkers is vaak moeilijker te realiseren. Ze moeten expliciet het gevoel krijgen dat ze belangrijk zijn.
Deze aandacht voor de medewerker kan bijvoorbeeld de vorm krijgen van interviewsessies door de inhoudsrol. Daarbij wordt gepoogd een beeld te krijgen van d�e kennis van de kennismedewerker, die duidelijke (meer)waarde heeft. Tegelijk wordt bekeken of de kennismedewerker nog handige bestanden heeft die hergebruikt kunnen worden, de zogenaamde kenniselementen. Deze kenniselementen kunnen allerlei vormen aannemen: Word files, Powerpoint presentaties, Excel sheets, maar ook referenties naar boeken, of Internetlocaties. Dit verzamelproces kost ongeveer een manmaand fulltime voor dertig medewerkers.
Workshop
De kenniselementen worden vervolgens in het kennismanagementtool gestopt en er wordt een discussiebank opgezet. De kenniselementen worden aan taakbeschrijvingen gekoppeld. Duur: een manweek voor vierhonderd kenniselementen gekoppeld aan honderd taakbeschrijvingen.
Na een zorgvuldig georganiseerde workshopsessie merken medewerkers dat ze benodigde kennis ineens veel sneller kunnen vinden. En ze kunnen zelf ook nieuwe kennis toevoegen. De inhoudsbeheerder zorgt ervoor dat de inhoud niet vervuilt. De cultuurrol zorgt ervoor dat medewerkers gemotiveerd blijven en de organisatierol bewerkstelligt dat alle kennismanagementtaken goed verdeeld blijven, en dat er voldoende committment en budget blijft bestaan. Belasting: ongeveer vier manuur per week. De techniekrol, tenslotte, zorgt ervoor dat medewerkers te allen tijde bij de zo gewilde kennis kunnen en dat de kennisbank technisch beheerd blijft. Belasting, afhankelijk van gebruikt tool: twee tot vier manuur per week.
Wat is kennnismanagement?
Iedereen praat over kennismanagement alsof men het als vanzelf met elkaar over de definitie eens is. Dat is natuurlijk niet zo. Vraag aan vijftig mensen wat kennismanagement inhoudt, en je krijgt vijftig verschillende antwoorden. Wij verstaan onder kennismanagement: het creëren, verzamelen, categoriseren, beschikbaar stellen, en borgen van kennis. Dat is: Informatie maal Ervaring maal Vaardigheid maal Attitude (K = I x EVA, bron: Weggeman).
Als men iets verstandigs wil zeggen over kennismanagement, roept men al gauw dat er niet alleen naar de techniek moet worden gekeken. Inmiddels is dat een open deur. Te vaak echter wordt een implementatietraject van kennismanagement nog opgezet door een automatiseringsafdeling.
Er wordt weliswaar een projectgroep in het leven geroepen waarin zowel leden van de automatiseringsafdeling als van het managementteam deelnemen, maar aandacht voor de impact op de bedrijfscultuur ontbreekt vaak. Ook ontbreekt er meestal een communicatiedeskundige.
De techniek wordt gerealiseerd en de kennismanagementprocessen worden benoemd. Daarnaast worden allerlei methoden en technieken toegepast om de meer tactiele vormen van kennis te ‘vangen’, te categoriseren, en op te slaan. Ook worden er methoden bedacht om informele kennisnetwerken in en buiten organisaties op te zetten, en zelfs om interne ‘arbeidsmobiliteit’ te bevorderen om kennisuitwisseling te stimuleren. Maar vaak blijft het bij deze goede voornemens.
Een nieuwe revolutie?
Kennismanagement in de brede zin van het woord is niet nieuw; in de Oudheid (de Grieken), in de Gouden Eeuw, tijdens de Industriële revolutie, en ook tien jaar geleden waren we al bezig met kennismanagement. Het verschil met toen is dat het fenomeen kennismanagement ineens expliciet benoemd wordt, en gepositioneerd wordt als de volgende oplossing om de concurrentiestrijd aan te gaan. Daardoor wordt het een hype. Het is tijd om hieraan een einde te maken en gewoon aan de slag te gaan.
Jan-Willem van Aalst en Frits de Haas, Origin
