Eduard Schaepman heeft het nieuws de afgelopen weken met gemengde gevoelens gevolgd. Al jaren roept hij als directeur Alternatieve Distributiekanalen van Fortis Bank dat de bank die álle distributiekanalen optimaal weet in te zetten, de strijd om de gunst van de klant zal winnen. Daarbij denkt hij vooral aan het gebruik van Internet. Tot nu toe heeft hij, behalve binnen zijn eigen organisatie, weinig gehoor gevonden. Maar nu blijken er ineens ook uit andere, concurrerende organisaties soortgelijke signalen te komen. De strijd om het geld van de rijken lijkt een nieuwe fase in te gaan, waarbij digitale wapens niet worden geschuwd.
In het voorjaar is de VSB Bank (die deel uitmaakt van Fortis Bank) gestart met het Digicenter. Alle afdelingen, die contacten en transacties rechtstreeks met relaties afhandelen en die verspreid zaten over vier verschillende locaties, zijn bij elkaar gaan zitten in het Amstelveense. Volgens Eduard Schaepman, directeur Alternatieve Distributiekanalen van Fortis Bank, is het bijna symbolisch voor de stormachtige groei van het Digicenter, dat hij omschrijft als een geïntegreerd centrum voor digitale communicatie. Het is een knooppunt waar alle directe en IT-gerelateerde distributiekanalen van de bank bij elkaar komen. Het gaat dan om de ‘direct marketing’-activiteiten: het callcenter, ‘direct mail’, de terminals op de verkooppunten, PC- en Internetbankieren. Er werken nu zo’n 250 mensen, maar dat moeten er dit jaar nog meer dan 350 worden.
Alle mensen bij elkaar én alle computer- en telefoonsystemen bij elkaar: het lijkt bijna niet meer van deze tijd. Zo’n Digicenter, waar ze met digitale apparatuur werken, zou prachtig decentraal kunnen opereren. Waarom in de file staan naar Amstelveen, als je ook thuis de telefoon kunt opnemen en de computer bedienen? Kosten, zegt Schaepman. Het vergt te veel investeringen in de telecomapparatuur om een virtueel Digicenter te realiseren. Bovendien is het belangrijk dat de mensen bij elkaar zitten om de organisatiecultuur te kunnen opsnuiven.
Dat is belangrijk voor een nieuwe onderneming in een vrij traditionele omgeving. "Daar komt bij dat de schaal nu nog te klein is om te decentraliseren. Op termijn, bij schaalvergroting, wordt zeker gedacht aan meerdere locaties. Dit vooral vanwege de krapte op de arbeidsmarkt, cultuurverschillen en inderdaad ter voorkoming van files", aldus Schaepman.
Risicomijdend gedrag
"Onlangs was ik op een bijeenkomst waar honderdvijftig directeuren en bestuursleden van financiële instellingen aanwezig waren. Daar werd de vraag gesteld hoeveel van de toehoorders een Internetaansluiting had. Dat waren er welgeteld elf. Op de vraag wie er in die betreffende week nog op Internet hadden gesurft of gemaild staken slechts twee mensen hun hand op. Hieruit blijkt duidelijk dat men wel veel over nieuwe technologie praat en leest, maar dat managers van financiële instellingen er zelf niet goed mee kunnen omgaan. Hoe kun je dan verwachten dat ze sturing geven aan het inzetten van nieuwe technologie in hun eigen organisatie", meent Schaepman.
Zelf beschouwt hij zich nadrukkelijk niet als een traditionele bankier. Hij noemt zich een marketeer met de nodige IT-ervaring en kennis over de slimme inzet van nieuwe technologieën. De 38-jarige Schaepman startte zijn carrière na de Heao Communicatie en Commerciële Economie als kantoordirecteur bij ABN/Amro, werd verkoper en marketingmanager bij Unisys en kwam via Bank Mees&Hope en de Robeco Groep uiteindelijk in oktober 1997 bij VSB Bank terecht als lid van het managementteam. "Toen ik bij de VSB Bank binnenkwam, heb ik onmiddellijk aangegeven dat ik via e-mail met mijn medewerkers wilde communiceren. Dat waren ze niet gewend. Tegenwoordig gebruiken de mensen die bij Verkoop werken allemaal e-mail. Zo zie je wat voor een kettingreactie je teweeg brengt, wanneer je als manager een nieuwe cultuur introduceert. Die begint van bovenaf. Het is belangrijk dat het gehele managementteam die cultuur naar alle medewerkers uitdraagt. Dan ben je toch verplicht om zelf de nodige kennis over IT te hebben en op zijn minst zelf een computer te gebruiken."
Wanneer je tot voor kort carrière wilde maken in de financiële wereld, moest je de IT-afdeling mijden. Anders was de weg naar de top definitief afgesneden. Beter was het om je als een bezadigde rentmeester te bekwamen in het beheren van andermans geld – immers de basisfunctie van een bankier. Volgens Schaepman zijn Nederlandse bankiers de beste rentmeesters ter wereld. Waarom? Omdat ze alle risico’s weten te mijden. Maar de huidige maatschappij tendeert naar meer risico’s. Mensen willen, durven en ondernemen meer. Ook op financieel gebied. De toestroom van particulieren op de aandelenmarkt is daarvan het meest sprekende voorbeeld. Tot voor kort durfde de top van financieel Nederland nauwelijks zijn nek uit te steken en te investeren in nieuwe initiatieven om klanten aan te trekken. Schaepman wijst op de manier waarop Nederlandse banken omgaan met Internet. "Er worden prachtige webpagina’s gemaakt. Je kunt zien dat er heel veel geld aan wordt besteed. Maar wat kun je ermee? Kun je rechtstreeks transacties uitvoeren of verzekeringen afsluiten? Er zijn reisbureaus die de mogelijkheid bieden om via Internet reizen te boeken. Waar zijn de Nederlandse banken die daar op inhaken en op die sites bijvoorbeeld reisverzekeringen aanbieden? Bankiers doen nog weinig met Internet. Waarom zouden ze? Hun good old system wordt toch netjes beschermd? Een bankvergunning krijg je niet zo gemakkelijk meer in Nederland. Maar pas op! De Amerikaanse Schwab is via Internet in Nederland actief. Daarvoor heb je echt geen Nederlandse bankvergunning nodig."
Wat Schaepman hiermee wil zeggen is dat Nederlandse financiële instellingen moeten oppassen dat ze niet worden ‘ge-amazoned‘. Dat is een term waarmee wordt bedoeld dat traditionele organisaties links en rechts kunnen worden ingehaald door partijen die de meest geavanceerde informatietechnologie weten in te zetten.
Marges onder druk
Toch worden de bankbestuurders in Nederland langzaam maar zeker wakker. Dat moet ook wel, omdat door de moordende concurrentie en globalisering van de markt de marges behoorlijk onder druk staan. Daardoor worden de financiële instellingen wel gedwongen te gaan nadenken over de manier waarop zij IT kunnen inzetten. Niet alleen om de backoffice zo efficiënt en effectief mogelijk te laten draaien, maar ook – en vooral – om de klanten te benaderen en te behouden. Schaepman voorspelt dat binnen vijf jaar de grote banken hun kantorennet tenminste zullen hebben gehalveerd. Die kantoren en het personeel dat die kantoren bevolkt, zijn de grootste kostenpost voor de banken. Zolang er riante marges op de bancaire producten worden behaald, is de noodzaak niet aanwezig om iets aan die kostenkant te doen. Het handhaven van de status quo past geheel in het risicomijdend gedrag. Maar op het moment dat de marges onder druk staan, moeten er wel maatregelen worden genomen. Dat is al gebeurd op het terrein van het betalingsverkeer, dat in hoge mate is geautomatiseerd. En het zal volgens Schaepman ook met andere bankprocessen gebeuren. De bankwereld is eraan gewend om IT in te zetten om kosten te besparen en efficiëntieverbeteringen door te voeren. Maar, zo vraagt Schaepman zich af, is de Nederlandse bankier ook in staat om in te zien op welke manier IT kan worden ingezet om zijn bestaande klanten goed te bedienen en nieuwe relaties aan te knopen?
Er lijkt een kentering te komen. Als directeur Alternatieve Distributiekanalen roept Schaepman zelf al enige tijd dat de bank nieuwe vormen van dienstverlening met behulp van nieuwe technologie moet invoeren. Het ontstaan van Digicenter is daarvan het resultaat. Bovendien heeft Schaepman de opdracht gekregen om het Digicenter-concept ook in de andere onderdelen van de Fortis-Groep te implementeren. Een belangrijke concurrent van Fortis Bank, ABN Amro, kondigde recent aan zijn kaarten te zetten op e-handel. Daarvoor is een speciale directeur-generaal benoemd met als verantwoordelijkheidsgebieden e-handel en international consumer banking. Deze functionaris moet met e-handel de Europese consumentenmarkt voor de bank toegankelijk zien te maken. Mede om die doelstelling te realiseren worden de Europese activiteiten samengebracht in een nieuwe Divisie Europa. De nieuwe divisie omvat de huidige activiteiten van de Divisie Nederland en die in alle landen van de Europese Unie en Zwitserland, en neemt ongeveer een derde deel van de gehele ABN-Amro-groep voor haar rekening. Bestuurslid Groenink die de Europese divisie gaat leiden, zei onlangs tegen Het Financieele Dagblad dat het mogelijk moet zijn om het Europese klantenbestand via Internet in vijf jaar met zeven miljoen uit te breiden tot tien miljoen.
"De vorming van een Divisie Europa en de bundeling van e-handelactiviteiten vormen een logische stap in het doorontwikkelen van de strategie van onze bank," verklaarde bestuursvoorzitter Kalff in een toelichting. "De euro heeft een gemeenschappelijke markt geschapen voor bankdiensten. Een geïntegreerde marketing- en verkoopinspanning voor ons bestaande netwerk ligt voor de hand om het potentieel van de Europese thuismarkt werkelijk te gaan benutten. Via de nieuwe divisie zullen we platformen creëren voor onder meer een gerichte benadering van grotere bedrijven in Europese landen, de verkoop van internationale betalingsverkeer-diensten en expansie in consumer banking. Daarnaast zal e-handel als alternatief distributiekanaal ons helpen om door een virtuele aanwezigheid selectief groeimarkten te blijven aanboren in Europa, maar ook in Noord- en Zuid-Amerika en Azië-Pacific", aldus Kalff.
Gat in de markt
"De financiële organisatie die er in slaagt om alle distributiekanalen te beheersen, springt in een gat in de markt en zal een geweldig concurrentievoordeel hebben. Een bank zal keuzes moeten maken. Zij zal moeten beslissen met wie zij zaken wil doen en die klanten een volwaardig pakket financiële diensten aanbieden via het distributiekanaal dat de klanten wensen. Dat kan via een adviseur, maar ook via Internet, afhankelijk van datgene wat de klant op dat moment wil. Het is daarom erg belangrijk om die distributiekanalen als één geïntegreerd en transparant geheel te zien. We moeten oppassen dat de distributiesystemen – lees de kanalen – niet net zo verzuild raken als de oude productiesystemen. De mensen zijn mondig geworden. Ze zijn beter opgeleid en snappen veel meer van bancaire diensten dan vroeger. Men koopt tegenwoordig eerst een huis en gaat vervolgens shoppen voor de goedkoopste hypotheek", aldus Schaepman, die zich realiseert dat banken zich op een volstrekt andere manier moeten gaan onderscheiden van elkaar dan in het verleden.
Dat kan onder meer door ervoor te zorgen dat de hele waardeketen van de financiële producten op orde is. Een hypotheekaanvraag behoort per kerende (elektronische) post beantwoord te worden in een heldere, begrijpelijke taal. De waardeketen hoort voor alle producten van een bank transparant te zijn. "De meeste Nederlandse banken hebben dit soort van productmarketing niet eens door. Laat staan dat ze iets van klantenmarketing hebben begrepen. Het aanbieden van de juiste distributiekanalen op de plaatsen die de klant wenst, maakt deel uit van die marketingstrategie. Daarvoor is IT als strategisch wapen noodzakelijk", luidt het harde oordeel.
Eén ’tone of voice’
In de optiek van Schaepman zal een bank een duidelijk onderscheid moeten gaan maken tussen zijn productie- en distributiefuncties. Onder de productie verstaat hij de administratiefabriek en de ontwikkeling van nieuwe financiële producten. Onder distributie verstaat hij alle activiteiten die nodig zijn om de financiële producten, ofwel labels, aan de man te brengen. Dat hoeft niet noodzakelijkerwijs uitsluitend door de bank zelf via zijn eigen kantorennet te gebeuren. De bank kan daarvoor best in zee gaan met intermediairs, die een groot publiek weten te bereiken. Wat te denken van benzinemaatschappijen, supermarkten of vervoersmaatschappijen? Daarnaast zal gekeken moeten worden naar moderne distributievormen, zoals Internet. De banken die deze distributierol het best weten te vervullen, zijn de winnaars, luidt het credo van Schaepman. "Iedereen heeft zijn mond vol van one-to-one-marketing. Dat is ontzettend moeilijk te implementeren. Het gaat om mass-customization van je producten én een optimale relatiemarketing. Voor dat laatste is veelzijdige en transparante distributie nodig én kennis over je klanten."
"De meest ultieme vorm van one-to-one-marketing is de verkoopmethode van de groenteman op de Albert Cuypmarkt. Hij gaat ’s morgens vroeg naar de centrale markt om producten te kopen. Hij weet zo ongeveer wat hij moet meenemen, omdat hij zijn dagelijkse klanten kent. In zijn kraam legt hij de groente die hij het eerste kwijt wil, netjes opgepoetst vooraan en hij spreekt zijn klanten aan op de manier die zij het prettigst vinden. Dat willen we nabouwen. Maar dat gaat natuurlijk helemaal niet. Die manier van omgaan met de klant kunnen we digitaal niet vastleggen. Dat moeten we dan ook niet proberen. Wat we wel kunnen doen is de klant de mogelijkheid aanreiken om zijn bankzaken te regelen op de manier waarop hij dit het liefst wil. Als hij bij het afsluiten van een hypotheek een persoonlijk advies wil, moet dat kunnen. Wil hij liever een offerte aanvragen via Internet? Dat moet geen probleem zijn. Diezelfde dienst zou hij desnoods ook in de supermarkt kunnen afnemen. Het gaat erom de klant die distributievorm te bieden die hem het meest aanstaat. Dat vergt natuurlijk wel wat op het gebied van de informatietechnologie. De verschillende IT-systemen zullen nauw met elkaar moeten samenwerken. Het gaat erom één gezicht naar de klant te tonen en de communicatie met hem heel zorgvuldig af te stemmen. De consument wordt steeds selectiever. Als bank zullen we hem dan ook steeds selectiever moeten benaderen. Het gekke is dat we al zo verschrikkelijk veel informatie over de individuele klanten hebben. We weten alles over zijn bestedingspatroon, zijn financiële gedragingen, zijn vakanties. Noem maar op. Het wordt allemaal al geregistreerd door de bestaande informatiesystemen. Maar we doen er niets mee. Eén van de uitdagingen waarvoor de IT-afdelingen staan, is om er enerzijds voor te zorgen dat de bank één tone of voice laat horen via de verschillende distributiekanalen en anderzijds de commerciële afdelingen gereedschap te geven om hun klanten op individuele basis te benaderen."
Cok de Zwart, freelance medewerker
