Wanneer van een managementboek binnen twee jaar in de Verenigde Staten 150.000 exemplaren worden verkocht, dan moet er wel iets in staan waar hele volksstammen van managers naar hongeren. En dat is ook zo. ‘The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail’, van Harvard-professor Clayton M. Christensen wordt – naar verluidt – vooral gelezen door managers die zich bedreigd voelen door de opkomst van het Internet en de elektronische handel. Ze proberen met dit boek in de hand strategieën te ontwikkelen waarmee ze zich kunnen verdedigen tegen oprukkende Internet concurrenten.
Het merkwaardige is dat Christensen zich in zijn boek helemaal niet uitlaat over Internet of electronic commerce. ‘The Innovator’s Dilemma’ is een verhandeling over hoe nieuwe technologieën markten volledig op hun kop kunnen zetten en gevestigde bedrijven kunnen laten verleppen van bloeiende marktleiders tot wanhopige nakomers. Christensen trekt zijn conclusie vooral op basis van een ‘case-study’ van de ontwikkeling van één markt, die van de diskdrives. Binnen een kort tijdsbestek heeft deze markt zes ingrijpende technologische veranderingen doorgemaakt. Vier keer wordt daarbij de bestaande marktleider van de kaart geveegd en slechts twee keer kan een marktleider tijdig inspelen op de verandering.
Christensen onderkent twee soorten technologische veranderingen: sustaining (versterkend) en disruptive (ontwrichtend). Versterkende innovaties zijn technologische veranderingen die overduidelijk de waarde van een bestaand product verbeteren. Als voorbeelden hiervan noemt hij de overgang van de carburateur naar brandstofinjectie, de overgang van zwart-wit televisie naar kleur en de introductie van airbags in auto’s. Het is voor bedrijven zo klaar als een klontje dat deze technische doorbraken verbeteringen betekenen waarvoor zeker klanten te vinden zullen zijn. Goed georganiseerde bedrijven die kijken naar de markt en die luisteren naar hun klanten zullen zich nooit door dergelijke innovaties laten verrassen.
Ontwrichtende innovaties zijn voor managers en bedrijven veel lastiger te herkennen en leiden daarom niet zelden tot hun ondergang. Het gaat om technische veranderingen die in eerste instantie niet opzienbarend zijn, waar alleen vraag naar is in deelmarkten en die nog een lang proces van verbetering moeten doorlopen. De producten die ontstaan op basis van een ontwrichtende technologie zijn vaak ‘lelijke eendjes’: simpel, goedkoop en niet erg winstgevend. Maar plotseling blijkt het nieuwe product korte metten te maken met de gevestigde orde door een veel betere prijs, een verbeterde kwaliteit of het ontstaan van een nieuwe markt. Christensen beschrijft zo hoe de aanvankelijk inferieur geachte technologie van de inkjetprinter zo verbeterd is dat de superieure laserprinter verdrongen is naar het smalle topsegment van de markt.
Toen Seagate Technology in 1980 de 5� inch diskdrive introduceerde haalden de leiders in de markt van de 8 inch drives hun schouders op. Ze wisten dat hun klanten – de makers van minicomputers – geen behoefte hadden aan een product dat minder goed was. Vervolgens werden ze totaal verrast door de opkomst van de desktop. Plotseling was er wel een markt die de kleinere en stevigere 5� inch disk wilde. De producenten van de 5� inch drive verbeterden hun product dusdanig dat ze uiteindelijk ook de markt van de minicomputers overnamen. Van de vier marktleiders in de 8 inch markt wist slechts één een succesvolle overgang naar het 5� inch formaat te maken. Deze geschiedenis herhaalde zich nog een aantal malen met steeds kleinere disks die aanvankelijk inferieur leken maar die toch de markt overnamen. Deze kleinere formaten bleken sluipmoordenaars of in de terminologie van Christensen: ‘disruptieve’ innovaties.
Dergelijke ontwrichtende technologieën ontstaan vrijwel altijd aan de boezem van kleine onbekende bedrijven. Wat kunnen gevestigde bedrijven nog doen om te voorkomen dat ze worden weggevaagd door zo’n technologie? Het beste tegenoffensief bestaat volgens Christensen uit het in het leven roepen van een zelfstandige eenheid binnen het bedrijf waarin een aantal zeer gemotiveerde managers de vrije hand krijgt om zelf de ontwrichtende technologie uit te baten. Dat betekent natuurlijk dat deze zelfstandige eenheid de markt van het moederbedrijf aanvalt – kannibaliseert, zoals de Amerikanen zeggen – maar dat is beter dan dat een concurrent ermee aan de haal gaat.
Andy Grove zegt dat het lezen van ‘The Innovator’s Dilemma’ hem aangespoord heeft om de productie van Intels Celeron-chip voor goedkope PC’s te starten. Het maken van dit ‘inferieure’ product ging dwars tegen de bedrijfscultuur van Intel in. Volgens het recept van professor Christensen – laat ‘disruptieve’ technologie ontwikkelen door zelfstandige eenheden – werd de ontwikkeling van de Celeron dan ook voor een belangrijk deel overgelaten aan een zeer zelfstandige team van Intel in Israël. Op basis van dezelfde overwegingen besluiten veel ondernemingen die zich bedreigd voelen door Internet om het ontwikkelen van een webstrategie over te laten aan een zelfstandige eenheid binnen het bedrijf. Ook Internet is kennelijk een ontwrichtende technologie.
Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Press, 1997, 225 pagina’s.
ISBN – 0875845851. Prijs: 27,50 dollar.
