Het rendement van informatiesystemen is nauwelijks in exacte getallen uit te drukken. Duidelijk is wel dat deze systemen waarde toevoegen aan de bedrijfsvoering leveren, maar die is erg moeilijk of helemaal niet te meten.
Dit blijkt uit een onderzoek dat de OTR Group in het eerste kwartaal van 2000 uitvoerde bij tachtig grote bedrijven in Nederland en het Verenigd Koninkrijk. De onderzoekers stellen dat de aanvankelijke meetresultaten erg verwarrend waren. "Het leek er eerst op dat eigenlijk geen enkel informatiesysteem goed werkte. Daarna bleek dat sommige systemen wel goed functioneren, maar alleen onder specifieke omstandigheden."
De afgelopen decennia is het moeilijker geworden om de uitgaven aan informatiesystemen te rechtvaardigen, zo stelt OTR. In het begin van de jaren zeventig was de aanschaf van een mainframe makkelijk te verdedigen. De uitgave van een flink bedrag leidde tot het kunnen afhandelen van meer werk, zonder dat er extra mensen nodig waren.
In de volgende decennia wordt het ingewikkelder om aan te geven hoeveel rendement een bepaalde investering in IT heeft. Het gaat inmiddels niet alleen meer om aanschafkosten van hardware en software, maar ook om extra personeelskosten en uitgaven aan beheer en onderhoud. Bovendien blijken investeringen pas over langere perioden hun vruchten af te werpen.
Paradox
In de inleiding van het rapport wijzen de onderzoekers op een paradox: "managers moeten hun goedkeuring geven aan gigantische budgetten, terwijl ze niet in staat zijn aan te geven welke toegevoegde waarde het gebruik van informatiesystemen oplevert." Om hen daarbij een handje te helpen heeft de OTR Group uitvoerig onderzoek gedaan bij tachtig bedrijven, aangevuld met diepte-interviews. Het resultaat is verontrustend. Veel bedrijven gebruiken technieken als benchmarking, balanced scorecard en kritische succesfactoren om investeringen in IT te rechtvaardigen. Die technieken schieten in de praktijk tekort, want ze geven slechts voor een deel duidelijke meetresultaten.
Balanced Scorecard
De techniek van balanced scorecard werd in 1992 ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton. Doel was topmanagers via een soort dashboard in één oogopslag inzicht te geven in het reilen en zeilen van hun onderneming. Uit het onderzoek komt naar voren dat deze techniek niet in staat is om aan tonen of de informatieafdeling toegevoegde waarde levert aan het bedrijfsproces. De techniek voldoet wel voor het meten van traditionele bedrijfsprocessen.
Benchmarking vergelijkt de kosten en prestaties van diverse afdelingen met elkaar. Uit een eerder onderzoek van de OTR Group (Does The Benchmarking of Information Systems Justify The Costs Involved?) is al gebleken dat deze techniek alleen zinvol is als de informatie-afdeling even groot is als de andere afdelingen. Anders gaat de vergelijking mank. In de praktijk werkt benchmarking van een informatieafdeling ook niet omdat automatiseerders vaak gebruik maken van nieuwe technieken, zodat vergelijkingsmateriaal ontbreekt.
Kritische succesfactoren
Het OTR-onderzoek toont ook aan dat het werken met kritische succesfactoren niet geschikt is voor het meten van het rendement van de dienstverlening van IT-afdelingen. De luchthaven Schiphol gebruikt deze techniek om het rendement van het bedrijf te meten. Op topniveau wordt hiertoe een aantal streefgetallen geformuleerd, zoals het aantal vluchten en het rendement. Die worden vervolgens vertaald naar streefgetallen voor de onderliggende afdelingen. Op die manier heeft het management inzicht in het functioneren van diverse afdelingen.
Een veel gebruikte methode om investeringen te verdedigen is het principe van Return on Investment (ROI). Veelal op jaarbasis wordt hierbij berekend hoe lang het duurt voor een investering zijn geld heeft opgebracht. OTR wijst erop dat ROI populair is om budgetten los te weken, maar dat in de praktijk zelden achteraf wordt gecontroleerd af deze berekening ook klopt. Bovendien is het rendement op investeringen op zaken als infrastructuur nauwelijks te specificeren.
Menselijke factor
Het onderzoek toont aan dat de meeste bedrijven gebruik maken van diverse technieken om het rendement van hun IT-investeringen te meten. Het merendeel gebruikt hiertoe ten minste twee methoden. In de praktijk speelt de menselijke factor soms een belangrijker rol dan formele meetmethoden.
Zo bevat het rapport het voorbeeld van een hoofd van de IT-afdeling van een Nederlandse uitgeverij (omzet bijna drie miljard gulden) die vooral gefascineerd was door techniek. Hij ging er onder andere prat op dat hij één van de eerste gebruikers in Nederland was van de Nokia Communicator en besteedde relatief veel tijd aan Internet. Daardoor werden de bestaande administratieve systemen verwaarloosd. De directie vond dat de investeringen in Internet te weinig rendement opleverden, waarop beide partijen besloten uit elkaar te gaan. De functie van IT-manager wordt inmiddels vervuld door een persoon die minder geobsedeerd is door techniek.
Uit de diepte-interviews blijkt dat veel ceo’s geen hoge pet op hebben van investeringen in informatiesystemen. Ze laten zich niet overtuigen door een kosten baten analyse waarin een budgetaanvraag duidelijk wordt gerechtvaardigd. In de praktijk blijkt die aanvraag er alleen door te komen als het hoofd van de IT-afdeling over een overtuigende persoonlijkheid beschikt.
