Tulip wordt verpletterd tussen deze leveranciers, en moet alle zeilen bijzetten om nog enige marge uit zijn producten te persen.
De laatste jaren is de markt voor personal computers ingrijpend veranderd. Was de levering van hardware een tiental jaren geleden nog een zeer rendabele activiteit waar de fabrikant een goede marge op kon halen, anno 2000 is dat radicaal gewijzigd. De belangrijkste reden hiervoor is dat de PC gemeengoed is geworden, en, daarmee samenhangend, dat de opkomst van internet het ontstaan van nieuwe verkoopmodellen heeft gestimuleerd.
De laatste jaren hebben alle grote leveranciers geworsteld met de vraag of hun wederverkoopkanaal nog wel toegevoegde waarde bood. En een voor een, te beginnen in de Verenigde Staten, bieden die leveranciers nu de mogelijkheid om hardware direct te bestellen. Dat is niet zonder ruzie met dealers en distributeurs gegaan, maar ook zij zien nu in dat deze ontwikkeling onomkeerbaar is.
Deze felle concurrentiestrijd ging gepaard met fors slinkende marges, omdat het razendsnel groeiende Dell het hele distributie- en verkoopkanaal oversloeg. Bovendien leverde Dellbuild-to-order, wat inhoudt dat de PC pas wordt geassembleerd nadat de machine besteld is. Hiermee bespaarde de fabrikant fors op magazijnruimte.
Andere fabrikanten volgden dit voorbeeld, maar alleen de grootste leveranciers slaagden er door de grote omvang van hun verkoop in effectief met lagere marges te werken. Een van de partijen die gemangeld werd in deze strijd tussen de grote fabrikanten was Tulip. Om toch mee te profiteren van debuild-to-order hype bouwde het bedrijf begin jaren negentig een peperdure en luxe fabriek naast het hoofdkantoor in Rosmalen. Hiermee wilde Tulip voor derden gaan fabriceren, maar de geplande capaciteit van een miljoen PC’s per jaar is nooit bereikt. Hiermee werd de fabriek en molensteen om de nek van het bedrijf, en een van de oorzaken voor de surséance van betaling die in 1998 werd aangevraagd.
De redding kwam in de vorm van investeerder Begemann en distributeur Ingram Micro. Begemann haalde radicaal de bezem door het bedrijf, onder meer door een grote ontslagronde. De fabriek kwam in handen van Ingram Micro. Dat produceert nu voor verschillende partijen, waardoor Tulip slechts een van de klanten van Ingram Micro is. De onderneming was de afgelopen twee jaar vooral een verkoop- en marketingkantoor voor het merk Tulip.
De huidige resultaten lijken voor een deel voort te komen uit het zwalkende marketingbeleid dat in die periode is gevoerd. Op technisch vlak hebben PC’s geen onderscheidend vermogen meer, dus positionering van het merk wordt steeds belangrijker. Hans van Helden, de eerste directeur na de opgeheven surséance van betaling, noemde zijn bedrijf Tulip.com en wilde het positioneren als Nederlands bedrijf met de Engelse slogan People First.
Van Helden probeerde de markt van Tulip uit te breiden naar hogere marktsegmenten, door een OEM-overeenkomst met Data General. Hierdoor breidde Tulip zijn assortiment uit naar clustering, thin client- en high end server-oplossingen. Deze markt kent hogere marges, maar ook zware concurrentie van gevestigde partijen als IBM.
Van Helden was al snel weer van het toneel verdwenen, volgens eigen zeggen om zich bezig te gaan houden met e-business. Zijn opvolger Jip van den Berg had heel andere ideeën. Hij verkondigde: "We zijn geen Nederlands bedrijf." Van den Berg zag het als zijn taak Tulip als een Europees bedrijf te positioneren. Daarnaast wilde hij Tulip als dienstverlener neerzetten, hoewel dienstverlening op dat moment slechts 6 procent van de omzet uitmaakte. Daarnaast breidde hij het assortiment van Tulip uit met de notebooks van 2L International.
Uit de huidige problemen blijkt dat Tulip er niet in is geslaagd uit te stijgen boven de verkoop van PC’s, door de activiteiten te verschuiven naar het rendabele high end segment en de dienstverlening. Het bedrijf voert als oorzaak vooral externe problemen aan, met name leveringsproblemen bij toeleveranciers, achterblijvende vraag op de zakelijke markt en de ongunstige dollarkoers. Maar uit de opmerkingen dat de organisatie meer flexibel moet worden, én dat de voorraad drastisch omlaag moet, spreken de klassieke problemen van een hardwareleverancier die er niet in lijkt te slagen zijn lage marges op een overvolle markt te compenseren met meer rendabele activiteiten.
