Onlangs was hij in Nederland, voor een bijeenkomst met Baan-gebruikers: Cory A. Eaves. Als ‘vice president solution management and research’ van Baans nieuwe moedermaatschappij SSA Global bepaalt hij in belangrijke mate de toekomst van de inmiddels zeer brede productportfolio van deze softwareaanbieder. Wie bang is dat SSA Global gebruikers wil dwingen te migreren naar andere platformen, kan gerust zijn. Zo’n aanpak past niet in de strategie van dit door acquisities snel gegroeide bedrijf. Het brede productenpakket biedt in de visie van Eaves juist voordelen.
Eaves is nu een jaar in dienst bij SSA Global. Zoals zoveel andere werknemers kwam hij ‘aan boord’ via een overname. In dit geval Infinium Software, waar hij eveneens verantwoordelijk was voor het uitstippelen van de productstrategie. Eaves legt de strategie van SSA Global op verrassend eenvoudige wijze uit: “We kopen marktaandeel en daarnaast proberen we ons ‘customer share’ te vergroten.”
Terugdraaien
Deze door hemzelf als ‘eenvoudige strategie’ gekenschetste aanpak is naar zijn mening ingegeven door een fundamentele verandering in de markt voor ‘enterprise applications’ als erp, ‘supply chain management’ en dergelijke. “Onze markt is erg volwassen geworden. Dat betekent dat we steeds meer gaan lijken op onze klanten. Dus bijvoorbeeld niet meer de groeipercentages van een starter, maar de ‘single digits’ die normaal zijn in bijvoorbeeld de industrie. Wat we ook zien is dat klanten vaak jarenlange relaties hebben met hun leveranciers. Je vervangt niet zomaar eventjes een logistiek systeem of een erp-omgeving.”
Met een omzet van bijna 700 miljoen dollar en een klantenbestand dat 16.500 bedrijven telt, is SSA Global mede dankzij de overname van Baan nu in grootte de vierde erp-leverancier ter wereld. “Maar binnen manufacturing zijn we de grootste. Waar SAP, Oracle en Peoplesoft zich veelal op telco’s of verzekeringsmaatschappijen richten, ligt bij ons de focus geheel op de industrie. En dat blijft ook zo. Bovendien groeien we – zowel via acquisities als organisch – en laten we al heel wat kwartalen een winstmarge van meer dan 20 procent zien. Doelstelling is een miljard omzet per jaar en twintigduizend klanten.”
Veel bedrijven die groeien via overnames krijgen al snel de reputatie dat zij klanten proberen te dwingen naar bepaalde platformen over te stappen zodat het softwarehuis kosten kan besparen door te investeren in slechts een selecte groep producten. “Dat doen wij heel bewust niet. Sterker nog, we laten het geheel aan de klant over. We hebben niet voor niets de onder Invensys aangekondigde ‘end of life’ van Baan 4 en 5 teruggedraaid. Ondersteuning voor Baan 4 zou in 2006 stoppen, Baan 5 een jaar later. Inmiddels hebben wij aangegeven dat we de ondersteuning onbeperkt voortzetten en hebben we bovendien nieuwe functionaliteit voor bijvoorbeeld Baan 4-gebruikers aangekondigd, zoals volledige ‘read and write’ via een webinterface. Of de beschikbaarheid van de warehouse-producten van EXE voor Baan 4. Wij blijven een product ondersteunen zolang er gebruikers zijn. Dat biedt namelijk kansen. Bijvoorbeeld door die klant aan andere oplossingen te helpen, zoals EXE voor Baan 4-gebruikers. Daarom zijn overnames ook interessant: we willen meer klanten hebben, die we vervolgens dankzij ons brede portfolio weer extra oplossingen kunnen bieden.”
30/70-regel
Probleem bij zo’n aanpak vormen natuurlijk wel de ontwikkelkosten. “Valt mee”, zegt Eaves. “Neem de elektronische-handtekening-functionaliteit die we aan Bpcs 8.2 hebben toegevoegd. Hetzelfde team dat dit heeft gerealiseerd, heeft ook Prms van deze functies voorzien. Het design, de gebruikersinterface, de testplannen, de uitrol, de marketing konden één-op-één worden overgenomen. Alleen de code zelf verschilt natuurlijk. Kijk je naar de totale ontwikkelingsinspanningen, dan is dat echter hooguit 30 procent, 70 procent kan worden hergebruikt.”
Het is aan klanten om te bepalen of en wanneer zij willen migreren naar een hoger of ander platform. Toch is het wel zo dat bijvoorbeeld Baan een ‘primary platform’ wordt. “Klopt”, zegt Eaves, “We hebben nu zo’n tien tot vijftien erp-systemen in huis en dat gaat op termijn terug naar twee of drie hoofdsystemen. In ieder geval eentje voor de discrete industrie en eentje voor de procesindustrie. Baan is er daar één van. Hoe lang we daarvoor nemen? Twee tot vier jaar, schat ik. Dat hangt vooral af van het tempo waarin de klanten willen doorgroeien. Sommige zullen dit sneller doen dan andere. Neem Mk-gebruikers. Dat product – voorheen van CA-Interbiz – vindt zijn oorsprong in dezelfde ‘code base’ als Tridon, de voorganger van Baan. Die gebruikers zijn blij dat zij nu een duidelijk groeipad richting Baan krijgen.”
Bij de add-on-producten die aan een erp-systeem worden toegevoegd, ligt de situatie anders. Hier zal de doorgroei van geval tot geval bekeken worden. Eaves noemt als voorbeeld EXE en Warehouse Boss. Beide zijn warehousing-systemen, de eerste vooral voor grond- en hulpstoffen, de tweede gericht op ‘finished goods’. “Onder de motorkap zullen die twee ongetwijfeld op termijn componenten gaan delen en zullen er functies overgezet worden, maar ik verwacht dat beide nog lange tijd naast elkaar zullen blijven bestaan.”
Gaten vullen
De acquisitie van Baan was om meerdere redenen interessant voor SSA Global. “Normaal zoeken we óf klanten óf producten. In dit geval kregen we beide. Baan vulde namelijk een belangrijk gat in ons portfolio: ‘product lifecycle management’. We hadden tot dan toe geen goede plm-producten. Met Baan, en het belang dat Baan had in een Israëlisch bedrijf, hebben we dat gat nu gevuld. Dat was ook meteen het laatste grote gat dat we moesten opvullen. We kijken nu nog naar kleine productlacunes. In onze hrm-oplossingen ontbreekt het bijvoorbeeld nog aan software voor het verwerken van de gegevens van kandidaten die reageren op vacatures. Kleine dingen dus.”
Door overnames van Interbiz, EXE Technologies, Infinium en Baan kreeg SSA Global enigszins de naam een bedrijf te zijn dat alleen dankzij acquisities kan groeien, compleet met de problemen die dit vaak oplevert voor gebruikers van de overgenomen softwarebedrijven. Eaves benadrukt dat eerder het tegenovergestelde zal gebeuren: “Hoe meer klanten we hebben, hoe meer klanten we producten kunnen verkopen. En hoe meer producten we op de prijslijst hebben staan, hoe meer klanten we aan oplossingen kunnen helpen.”< BR>
