Voor de kloof tussen ict en bedrijfsactiviteiten zijn diverse oorzaken aan te wijzen. Inventarisatie van praktijkervaringen levert een top-8 van oorzaken op, waarvoor diezelfde praktijk mogelijke oplossingen kan aandragen.
Afgelopen najaar organiseerde Bisnez Management een meeting rond het thema ‘Demand-supply-relatie in de ict, een moeizame worsteling’. Bisnez Management is een organisatie bestaande uit ervaren ict-projectmanagers die dagelijks opereren op het raakvlak van ict en organisatie. Bij de meeting waren de smaakmakers van alle grote banken en verzekeringsmaatschappijen aanwezig. Veel aandacht is besteed aan praktijkervaringen. Op basis van de bevindingen is een top-8 van de belangrijkste veroorzakers van de kloof tussen ict en bedrijfsactiviteiten samengesteld.
Slagkracht
De volwassenheid van de bedrijfstak. Als ik een tuin wil ontwerpen of een huis laat bouwen, krijg ik eerst een architect over de vloer. Pas na een volumineus bestek waarin iedere kruiwagen zand of elke spijker is beschreven start ik met het bouwtraject. In de ict wordt deze stap vaak zeer dunnetjes uitgevoerd.
Het aantal leveranciers (supply) waar de klant mee te maken heeft (vooral als delen uitbesteed zijn). Zeker in organisaties waar relaties en persoonlijke contacten cruciaal zijn, ontstaat verzakelijking en afstand op het moment dat (delen van) de ict buiten de deur worden geplaatst. De (vertegenwoordiger van) de gebruikersorganisatie krijgt te maken met meerdere leveranciers die liefst rechtstreeks met hem overleggen.
Op het hoogste niveau is ‘demand-supply’ vaak een moeizame kwestie (hoe hoger hoe minder cijfers). Het algemene gevoel is dat ict op het hoogste niveau vaak slecht verankerd en aangestuurd wordt. Kennis ontbreekt. Het beleid is niet consistent en er vinden veel wisselingen plaats. Het gevolg is dat op het hoogste niveau de lijnen niet goed bij elkaar komen en op een lager niveau deeloplossingen bedacht worden.
Het blijft altijd een afweging tussen slagkracht en kosten. In lijn met de druk op ict om efficiënter te opereren en het feit dat de ict-afdeling vaak niet kan onderbouwen wat ze doet voor het gespendeerde geld leidt ertoe dat fors bezuinigd wordt. Dit gaat uiteindelijk ten koste van de slagkracht en het innovatief vermogen van die afdeling.
Opvoeden
Er zijn geen beroepsgebruikers (gebruikers doen it er een beetje bij). Je kunt aan de ict-kant de zaak wel professioneel inrichten, maar aan de gebruikerskant ontbreekt vaak een geschikte sparringpartner. Als deze sparringpartner er is, moet hij zijn gebruikers ‘opvoeden’. Het gevolg is dat de ict-grens verschuift naar de gebruikerskant.
Het ontbreekt aan beide kanten aan goede informatieanalisten en productspecialisten. De informatieanalisten moeten de bedrijfsactiviteiten begrijpen. De productspecialisten moeten in staat zijn om veranderingen in producten, dienstverlening en processen in voor automatiseerders begrijpelijke termen uit te leggen.
De gebruikers worden steeds dommer. In tegenstelling tot het heersende gevoel dat it steeds meer gemeengoed wordt en gebruikers er dus steeds beter mee kunnen omgaan, is een andere beweging zichtbaar. De gebruikers worden steeds dommer. Zeker gebruikers in de ‘backoffice’, die min of meer productiewerk verrichten, kunnen weinig tegenwicht bieden tegen de leveranciers. Het gevolg is hetzelfde als bij het probleem dat er geen beroepsgebruikers zijn: de ict-grens schuift op. Ict gaat zijn eigen projecten definiëren en de functionaliteiten hiervoor aangeven.
Er is teveel ruis en spraakverwarring op het raakvlak van it en bedrijfsactiviteiten. ‘Informatiemanager’ en ‘verandermanager’ zijn vage kreten. Niemand weet precies wat die functie inhoudt, dus vult iedereen dat maar zelf in.
Oplossingsrichtingen
Na de inventarisatie van de oorzaken van de kloof tussen ict en bedrijfsactiviteiten is nagedacht over oplossingsrichtingen. Vanuit diverse praktijkervaringen zijn een aantal suggesties gedaan.
Meer ‘jobrotation’ tussen ict en bedrijfsactiviteiten kan ertoe leiden dat beide partijen meer begrip krijgen voor de specifieke problemen.
Pak de vraagstukken situationeel aan; er zijn geen ultieme oplossingen. Wees daarin pragmatisch. Als je een goede baas hebt op het hoogste niveau die verantwoordelijk is voor zowel toelevering als vraag en beide disciplines tot in de haarvaten snapt, zit je goed. Als zo’n mens er niet is en de dynamiek is fors, overweeg dan een ‘eiland’.
Zorg dat je helder hebt waar je het over wilt hebben voordat je de discussie aangaat (iedereen heet maar manager). Zorg eerst dat je de functies en verantwoordelijkheden helder hebt, en maak pas daarna afspraken tussen vraag en toelevering
Zorg ervoor dat aan beide kanten geen carrièretijgers of jobhoppers zitten. Er is veel tijd nodig om de taakverdeling en het managen van de relatie te laten inslijpen.
Er is een derde eiland nodig naast het ict- en het bedrijfsactiviteiten-eiland. Op dat derde eiland vindt (onafhankelijk) de aansturing van ict plaats – maar wie stuurt die groep aan?
Zie het eiland meer als ‘proces’ of ‘keten’; zet er niet gelijk een structuur omheen. Richt de bedrijfsactiviteitenkant in met proces- of ketenmanagers die verantwoordelijk zijn voor de hele keten en vanuit die verantwoordelijkheid ook afspraken kunnen maken met ict.
Geen modellen
We willen hier geen moeilijke modellen of mooie methoden presenteren. Mooie modellen zijn zelden de haarlemmerolie voor alle problemen. De praktijk is weerbarstig en juist die praktijk zou de inspiratiebron moeten zijn bij het verbeteren van de weerbarstige relatie tussen organisatie en ict. Dit artikel moet een eerste aanzet geven tot die verbetering. Bij voldoende reacties (info@bisnez.com) komen we met een verbeterde top-8 met aanbevelingen terug.< BR>
Frans den Boer, directeur Bisnez Management
