Ict-projecten blijken achteraf altijd minimaal twee keer zo duur als begroot, zijn nooit op tijd klaar en leveren zelden op wat je ervan verwacht. Dat is althans zo´n beetje de algemene perceptie. Vooral daar waar die projecten een bijdrage moeten leveren aan verbeteringen in de primaire processen van de organisatie leidt dat tot problemen.
De basisprincipes van projectmanagement hebben we nu toch wel zo´n beetje onder de knie met Prince2 als de facto standaard projectmanagementmethode en de in de VS geïnitieerde Project Management Book of Knowledge (PMBoK) als de norm voor het gehele vakgebied. Veel projectmanagers zijn gecertificeerd en er zijn actieve vakorganisaties van projectmanagers. Het begint erop te lijken, zou je denken. En toch gaat het nog vaak mis. Wanneer een belangrijk project dreigt te vertragen, dan mag de opdrachtgever van zijn projectmanager verwachten dat deze alles uit de kast haalt om het project alsnog op tijd tot een succes te brengen. Want het managen van een project heeft in elk geval één ding gemeen met het vertellen van een goede grap: timing is everything.
Eindig gebeuren
Een kenmerk van een project is dat het een eindig gebeuren is. Wanneer je eraan begint, dan is het besef dat er ook een einde aan moet komen bij alle betrokkenen overduidelijk. Vanwege externe afhankelijkheden, eisen die voor de gehele bedrijfstak gelden en toezeggingen aan afnemers. Het niet halen van de geplande einddatum kan dan ook een enorme impact op de organisatie hebben.
Elk project vraagt aandacht en inzet van interne medewerkers, die daardoor minder aan hun gewone werk toekomen. Elk project genereert kosten en die kosten lopen maar door. En, het belangrijkste, elk project is een investering; met het uitstellen van de einddatum duurt het ook langer voordat de baten van die investering worden gerealiseerd. De kosten lopen door, de baten blijven uit. Met andere woorden: vertraging heeft een zeer negatieve invloed op de kasstromen binnen de organisatie.
Business case centraal
Elk project heeft zijn kritische performance indicatoren: de kosten, de einddatum, de kwaliteitseisen, en de verwachte effecten op de exploitatie. Gezamenlijk vormen deze het fundament onder het project: de business case. Alle managementaandacht tijdens de realisatie van het project dient op deze performance indicatoren te zijn gericht. Zodra de uitvoering afwijkt van het plan dient het project te worden bijgestuurd.
Elk project kent zo beschouwd een harde deadline. Namelijk het moment waarop de investering een positieve bijdrage gaat leveren aan de kasstromen binnen de organisatie. En wanneer we dan opmerken dat heel veel ict-projecten hun beoogde einddatum niet halen, hebben we het belangrijkste risico voor projecten geïdentificeerd: vertraging.
Vertraging
Is dat risico beheersbaar? Hoe krijg je projecten die dreigen te ontsporen weer terug op de rails?
In de eerste plaats door de inzet van de juiste mensen op de cruciale plaatsen in de projectorganisatie. In de tweede plaats door de managementprioriteiten binnen het project te evalueren en indien nodig bij te stellen.
Hoe staat het ervoor met de planning? Welke risico's liggen er op het kritieke pad? Zijn alle eisen even belangrijk voor de business case, of kunnen daarin nuances worden aangebracht? Hoeveel kosten moeten er nog worden gemaakt om het project af te ronden? En, heel belangrijk, hoeveel financiële speelruimte is er nog binnen de business case?
Hierbij dienen de kosten die al zijn gemaakt – en die dus niet meer ongedaan gemaakt kunnen worden – volledig buiten beschouwing te blijven. Al te vaak focust een stuurgroep op de totale projectkosten en verliest daarbij uit het oog dat de reeds gemaakte kosten binnen een project niet relevant zijn voor het beoordelen van de business case. Het enige dat telt: hoeveel kost het nog om het project succesvol af te ronden!
En dan tenslotte de hamvraag: wat kunnen we doen om het project te versnellen? Centraal bij deze cruciale kwestie moet een heldere en eenduidige focus staan: het kritieke pad. Versnellen kan op twee manieren: fast-tracking en crashing.
Zowel fast-tracking als crashing zijn effectieve planningstechnieken om een vertraagd project te versnellen. Dat heeft wel zijn prijs: lagere efficiëntie. Het versnellen van het project is namelijk niet zonder risico's. Fast-tracking heeft als risico dat binnen het project half afgeronde deelproducten worden overgedragen aan de volgende stap. En dat kan later tot verrassingen leiden. En crashing verhoogt de burn rate. Twee goede redenen om professioneel projectmanagement in te zetten.
Voorwaarden
De minimaal vereiste kwaliteit van het eindresultaat blijft voorop staan. Hoewel projectontwikkelaars vaak in de verleiding komen om onder extreme tijdsdruk het werk maar af te raffelen, is dat doorgaans geen verstandige keuze. Het leidt ertoe dat achteraf nog heel veel kosten moeten worden gemaakt om werk opnieuw te doen en het beïnvloedt de toekomstige exploitatiekosten zeer negatief, met andere woorden: het gaat ten koste van de waarde van de investering die het project is.
Projectmanagement betekent meer dan alleen plannen. Het is ook: werken volgens dat plan. En beoordelen of het allemaal gaat zoals beoogd, om op basis van die waarnemingen te kunnen bijsturen. Dat betekent dat permanent gegevens omtrent status en voortgang van de activiteiten moeten worden verzameld, geordend en verwerkt tot heldere en bruikbare rapportages.
Projectmanagement is niet zomaar een term, het is een vak, bijna een ambacht. Om een complex project succesvol af te ronden is gedrevenheid, ambitie en volharding nodig. Weten waar valkuilen zitten. Weten hoe om te gaan met tegenstrijdige belangen. Risico's analyseren, slim plannen, een breed draagvlak creëren binnen de organisatie. Met heldere rapportages betrokkenen informeren en zorgen voor een permanente focus op de business case. Projectmanagement is van tevoren zeggen wat je gaat doen, en vervolgens doen wat je zegt. Vooral wanneer het project de organisatie ingrijpend verandert en daarbij vele lagen van het bedrijf raakt, een voorwaarde voor succes.
Ontsporende projecten zijn nog niet verloren. Doelgerichte acties en creatieve inzet van soms wat onorthodoxe middelen kan een vertragend project weer op koers krijgen. Kost een paar centen, maar zolang de business case overeind staat is dat een oneindig veel beter resultaat dan een mislukt project. Het klinkt paradoxaal, maar wanneer een project in zwaar weer belandt, dan is het verlagen van de efficiëntie de juiste aanpak.
Frans de Haas, senior consultant Ab Ovo Nederland
