In 2003 veroorzaakte Harvard-hoogleraar Nicolas Carr wereldwijde opschudding met zijn uitspraak 'IT does not matter'. De essentie van zijn betoog steunde op twee pijlers. De eerste dat 'IT as commodity' ingekocht kon worden. De tweede dat de 'competive IT-edge' een aflopende zaak was. Nadat het stof neergedwarreld was bleek dat Carr in principe op de eerste uitspraak gelijk had. Ict bepaalt niet veel. Zoals elektriciteit in een productieproces noodzakelijk is, is ict noodzakelijk om business te kunnen doen. Wat tijdens de verschillende discussies wel duidelijk naar voren kwam, raakte de tweede pijler. Ict is een enabler om de bedrijfsprocessen vorm te geven. Bedrijfsprocessen, die bepalen of een bedrijf wel of geen voordeel uit zijn ict kan halen door die slim toe te passen. Daarmee is de essentie van het ict-spel verlegd naar een ander domein: dat van de business.
Als daarmee de kous af was geweest, dan had ik dit artikel niet hoeven te schrijven. Waarom is dit niet het geval? Je koopt ict in en past het toe, zo simpel is het toch? Niet dus. Als organisatie moet je een aantal dingen doen. Laten we de elektrische stroom als metafoor binnen een huishouden eens verder uitwerken. Stroom komt uit de muur omdat er afspraken zijn met energieleveranciers, omdat er een toeleverend netwerk aangelegd is, omdat de factuur betaald wordt, maar bovenal omdat er besloten is dat er stroom moet zijn om het huishouden leven in te blazen. Dat kun je vergelijken met een businessbesluit, want het huishouden doet het ook zonder die elektriciteit. Alleen ga je dan wat terug in de tijd. Zo is het ook met ict binnen een bedrijf. Er is besloten om te automatiseren, om een SAP-systeem aan te schaffen én om met behulp van ict de primaire bedrijfsprocessen te ondersteunen. Helaas springen er vervolgens allerlei duveltjes uit het doosje. Wat is er met het ict-management misgegaan?
Met ict-management zou er meestal niet veel mis kunnen gaan. Al decennia lang is er aan modellen als ITIL, COBIT, ASL en BSL gepoetst. Vaak echter blijkt dat kennis van die modellen niet toegepast kan worden. Bedrijven krijgen hun operational excellence niet op orde omdat de verschillende delen van het bedrijf elkaar niet verstaan of omdat de verantwoordelijkheden niet goed zijn belegd. Als ze elkaar wel verstaan, dan begrijpen ze elkaar niet. Een dergelijke stelling kan doorbroken worden en levert snel verbazingwekkend veel rendement op.
Door de primaire processen in kaart te brengen en de spelers te identificeren wordt een eerste stap gezet naar de invoering van een centrale regievoering. Dit leidt snel tot vervolgstappen, waarbij gekeken wordt naar de doelen van de onderneming en de mogelijke strategieën om effectief die doelen te behalen op de meest efficiënte manier. Het klinkt allemaal zo simpel, maar kan dat ook? Eenvoud is krachtig vanwege het ontbreken van complexiteit. Het is een open deur, maar als je weet waar je heen wilt, dan rest alleen nog maar het bereiken van dat doel.
Doet me denken aan het stages of growth model van Nolan.
Hier is de theorie dat bedrijven die in een verschillend stadium zitten niet goed met elkaar kunnen samenwerken.
Ze ‘begrijpen’ elkaar simpelweg niet.
Dit is ook een probleem met outsourcen. Als bijv. een stage 2 bank zijn spullen outsourced naar een stage 5 Indiaas bedrijf.
Dit kan zich natuurlijk ook met verschillende afdelingen afspelen.