Gebruik strategiekaart en Balanced Score Cards matig

'Waarom doen ze het nou niet…!!!???' is een veel gehoorde vertwijfelde uitroep van (top)managers nadat er maandenlang gewerkt is (en ontzettend veel geld is besteed) aan het ontwikkelen van een performance management en/of business intelligence programma. De strategiekaarten en Balanced Score Cards liggen er, ondersteund door prachtige dashboards. Toch blijft het verwachte gebruik achter en is er nauwelijks sprake van enige zichtbare prestatieverbetering.

Ik ben ook verbaasd en vertwijfeld. Maar dan over de verbaasde reacties. Het is namelijk volstrekt verklaarbaar waarom het gedrag in een organisatie niet verandert aan het einde van dergelijke trajecten.

Kniereflex

Vele onderzoeken hebben inmiddels aangetoond dat de mens de belangrijkste slagings- (of faal-) factor is bij prestatiemanagement en bijbehorende business intelligence (bi)-trajecten. Organisaties zijn volledig afhankelijk van de bereidheid en medeverantwoordelijkheid van hun medewerkers om de beoogde veranderingen en verbeteringen te realiseren.

Boeiend blijft dan de constatering dat in 70 procent van de gevallen organisaties bij het formuleren van prestatiemanagement en bi-projecten nog steeds te weinig rekening houden met de ‘softe' factoren bij de implementatie in de organisatie.

‘Dat kunnen we zelf wel' is een veelgehoorde kreet en men schiet in de kniereflex van typische maatregelen: Men start uitgebreide communicatie- en verbeterprogramma's door informatiebijeenkomsten bedrijfsbladen, videojournaals en managementcascades. ‘De gebruikers' worden getraind in het draaien van nieuwe rapporten en dashboards terwijl de hr-afdeling zorgvuldig de gewenste managementstijl definieert en de managers informeert over het gewenste gedrag. Door opleidingen worden zij geacht deze stijl vervolgens te ontwikkelen. Er wordt veel energie ingestoken maar levert het ook op?

Al deze inspanningen zijn bedoeld om de gewenste (strategische) veranderingen binnen de organisatie te bewerkstelligen. Meestal zonder resultaat. Dat is ook niet verwonderlijk, omdat bovengenoemde maatregelen niet de juiste knoppen zijn waaraan je als organisatie moet draaien. Ze stimuleren meestal scepsis en cynisme. Een mooie cultuurdiagnose, een meeslepende formulering van de gewenste managementstijl, prachtige dashboards, speciale klantgerichtheidsmeetings… het leidt tot niets wanneer het oude relatiepatroon op de werkvloer niet verandert.

Het gaat er dus om of medewerkers (inclusief management) met het nieuwe gedrag in normale werksituaties uit de voeten kunnen. Wordt het gedrag gestimuleerd of afgedwongen door de gevoelde noodzaak beter te presteren? En wordt men erop aangesproken door collega's en het management?

‘Moments of truth’

Bovenstaande constatering roept om de erkenning van ‘moments of truth' als het gaat om het succesvol implementeren van (strategische) veranderingen: de communicatie en terugkoppeling over resultaten en relatie tussen management en medewerker. In deze ‘moments of truth' gaat het om feedback binnen de werkrelatie. Het daadwerkelijk implementeren van de strategie, de daarbij horende veranderingen en de resulterende prestatieverbeteringen krijgen pas betekenis binnen de directe en persoonlijke werkrelaties. Dat zijn de katalysatoren van verandering.

Deze constatering lijkt simpel maar heeft een aantal verstrekkende implicaties:
• Investeer in persoonlijke communicatie op de werkplek zelf en niet via algemene (bedrijfs-) communicatiemiddelen;
• Verbeter de inhoud van bestaande werkoverleggen binnen teams door deze te richten op verbetering van de resultaten en de werkrelaties. Het organiseren van individuele trainingen over kwaliteit, klantgerichtheid, communicatie is niet meer nodig;
• Strategie-implementatie, verbetering van resultaten en de daarbij horende veranderingen zijn een verantwoordelijkheid van de lijn. Dus geen ‘veranderprojecten' met stuur- en werkgroepen en verandermanagers;
• Het middenmanagement maakt of breekt het succes van de strategie-implementatie.

Terug naar de menselijke maat dus. Terug naar de situatie waarin manager en medewerkers regelmatig in gesprek zijn over het werk, over hoe het gaat. Of ze de goede dingen goed aan het doen zijn. En hoe ze dit met elkaar regelen.

Twee tips

Communiceren, gesprekken voeren en nieuw leven inblazen in de (vaak afwezige) werkoverleggen is dus het devies. Hieronder geef ik twee tips die kunnen helpen bij het op gang krijgen van dit proces.

1. Visualiseren van de managementinformatie om te kunnen communiceren.
Het verkrijgen van de gewenste en leesbare managementinformatie uit de steeds complexer wordende gegevensbrij is voor veel organisaties een bottleneck.

Eén van de belangrijkste maar meest onderschatte factoren hierbij is de wijze waarop de informatie wordt gevisualiseerd. In zijn boek ‘Now you see it' stelt goeroe Stephen Few dat goede visualisatie van informatie cruciaal is om de boodschappen die er in verborgen zitten, te kunnen ‘zien'. Dus: weg met al die tabellen met cijfers en pie charts!!

2. Aanbrengen van een verbetersystematiek door middel van de PDCA-cyclus
Onderzoek (Passionned) onder bijna vierhonderd organisaties laat zien dat de alom bekende PDCA cyclus (plan-do-check-act) cruciaal is om betere bedrijfsresultaten te boeken. Deze kwaliteitscirkel van dr. Deming blijkt het fundament te zijn om met stuurinformatie en prestatie-indicatoren groot succes te kunnen boeken.

Het blijkt dat niet de stuurinformatie zelf, hoe hoog van kwaliteit deze ook is, zorgt voor succes en een betere performance. De bepalende indicatoren voor succes blijken hoe we in de cirkel omgaan met die informatie in relatie tot de bedrijfsdoelen. Of we de informatie daadwerkelijk gebruiken, met welk doel én of we met elkaar praten over de score op de prestatie-indicatoren.

Infobesitas

Gezien de huidige economische omstandigheden zal in de komende jaren de belangstelling voor performance management en business intelligence nog meer toenemen. Dit is een logisch gevolg van het feit dat in tijden van economische crisis het paadje waarover diverse organisaties lopen steeds smaller wordt en de consequenties van een verkeerde beslissing steeds groter (van het pad in het ravijn vallen).

Daarnaast zien we de hoeveelheid data binnen organisaties steeds sneller toenemen terwijl diezelfde data door middel van iPads voor steeds meer mensen beschikbaar komt. Infobesitas dreigt en als we niet oppassen, ontwikkelt zich zelfs de morbide vorm van deze ziekte. Met alle gevolgen van dien.

Deze ontwikkelingen maken het des te noodzakelijker om steeds meer ‘moments of truth' te organiseren op de diverse werkvloeren van organisaties. Ik ben er stellig van overtuigd, dat dit het meest effectieve medicijn is tegen bovengenoemde hedendaagse ziekte.