Kwaliteitsverbetering is een belangrijkere drijfveer dan kostenbesparing bij het besluit om 'shared service centers' op te zetten binnen publieke organisaties in Nederland. Invoering van deze centra wordt echter bemoeilijkt door een gebrek aan overtuiging over het nut en de noodzaak ervan. Dit blijkt uit een recent onderzoek van Atos Consulting.
Shared service centers (ssc) zijn in opkomst binnen de Nederlandse overheid. Dat wil niet zeggen dat de invoering ervan van een leien dakje gaat. De soms ingrijpende veranderingen in de bedrijfsvoering die gepaard gaan met het opzetten van een scc leiden tot onzekerheid. “Verschillen tussen processen en het gebruik van verschillende it-systemen zijn veelvoorkomende hindernissen”, aldus Wilco Bothof, partner van Atos Consulting. “Het is daarom belangrijk te zoeken naar de overeenkomsten en minder nadruk te leggen op de verschillen. Bovendien moet sterk worden gestuurd op het waarmaken van de voordelen van een ssc, die in de praktijk niet altijd worden behaald.”
In een shared service center worden administratieve en ondersteunende taken, zoals personeelszaken, financiën, inkoop en ict, geconcentreerd. Ssc’s variëren sterk in grootte.
Beren op de weg
In het onderzoek worden meerdere factoren genoemd die het besluit tot invoering bemoeilijken. Allereerst het ontbreken van de overtuiging dat verandering noodzakelijk is. Het gevoel van gripverlies op de bedrijfsprocessen, en het ontbreken van uniforme procesbeschrijvingen spelen daarnaast een rol. Belangrijkste struikelblok tíjdens het opzetten van een ssc is weerstand binnen organisatieonderdelen die taken moeten afstaan. “Organisatieonderdelen hebben vaak het gevoel dat zij hun autonomie moeten opgeven. Dat is niet geheel terecht, want binnen dit concept blijven de betrokken onderdelen gezamenlijk verantwoordelijk voor de taken die bij het ssc zijn belegd”, zegt Paul Poels, senior business consultant van Atos Consulting, in een toelichting.
Volgens het onderzoek mislukken veel ssc-projecten omdat concessies gedaan worden, zodat niet het volledige concept kan worden toegepast.
Vooral ministeries
Er zijn inmiddels al vijftig shared service centers actief binnen de publieke sector in Nederland. Eerder wees een onderzoek van de Economist Intelligence Unit in opdracht van BEA Systems al uit dat de belangstelling binnen de publieke sector voor shared services groeit. Zo’n 70 procent van de instellingen in de publieke sector zou gebruik maken van een shared services-model of het gebruik daarvan overwegen. Overheden staan onder druk hun interne processen anders in te richten om kostenbesparingen en verbeteringen van de effectiviteit van de bedrijfsvoering te realiseren. Een shared service center is hiervoor een oplossing, meent Atos Consulting.
Vooral ministeries en gemeenten omarmen het concept. Veel gemeenten zijn te klein voor de ontwikkeling van een eigen ssc. Ruim driekwart van de bestaande gemeentelijke ssc’s is een product van samenwerkingsverbanden tussen meerdere gemeenten. Ministeries kunnen gezien hun omvang vaak genoeg schaalvoordelen behalen met een eigen centrum. Slechts een kwart van de bestaande ssc’s binnen ministeries bestaat uit een samenwerkingsverband tussen meerdere ministeries.
Drijfveren
Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening is de belangrijkste drijfveer voor het opzetten van een ssc. Dit is te realiseren door meer klantgerichtheid, innovatie en kennisuitwisseling middels het samenvoegen en/of laten samenwerken van medewerkers die verspreid over de organisatie werkzaam zijn.
In het algemeen blijken klanten van werkende service centers redelijk tevreden over de manier waarop diensten door het ssc worden geleverd. Gemeenten benadrukken vooral het belang van het snel en efficiënt delen van kennis en ervaring om te kunnen voldoen aan de steeds strengere eisen van burgers en rijksoverheid. Ministeries hechten meer belang aan het standaardiseren van processen en producten, dat het opzetten van een ssc met zich mee brengt. Kostenbesparing is de tweede belangrijke drijfveer voor het opzetten.
Cultuurverandering
Atos Consulting is van mening dat er zo min mogelijk concessies moeten worden gedaan aan het concept om de gewenste resultaten te kunnen behalen. Een element van het concept is dat een ssc resultaatverantwoordelijk is. Van de nu operationele shared service centers blijkt ruim 60 procent resultaatverantwoordelijk te zijn, aldus het onderzoek.
Belangrijke succesfactor is commitment van de top. Soms zijn meerdere organisaties bij zo'n centrale administratieve afdeling betrokken en dat maakt het moeilijker om tot bestuurlijk draagvlak te komen.
Ook belangrijk is een duidelijke aansturing van het centrum; welke verantwoordelijkheden krijgt de ssc-manager en hoe en door wie wordt deze manager aangestuurd? Een van de meest onderschatte succesfactoren is de cultuurverandering die nodig is om een klantgerichte en resultaatverantwoordelijke houding van de medewerkers te realiseren.
Ik heb als externe vaak bij ministeries gewerkt met zo’n ssc of waar ze dit gingen invoeren. Mijn ervaring is dat er vaak noch kwaliteitsverbetering noch kostenbesparing wordt gerealiseerd.
Deze verandering gaat altijd gepaard met nieuw software of maatwerk. De kwaliteit hiervan laat veel te wensen over. Oplossingen uit het bedrijfsleven (SAP, Oracle) voldoen niet aan de behoeften van deze organisaties. De rapportage mogelijkheden laat altijd veel te wensen over. Er wordt meestal wel een mooi beeld gecreëerd en veel beloften gemaakt, maar nooit gerealiseerd of alleen voor een meerprijs. Koppeling van verschillende software pakketten is bijna nooit te realiseren en dus maar handmatig weer invoeren na controle in het nieuwe systeem.
Daarnaast werk je vaak met personeel dat inderdaad geen nut ziet in de verandering en hun functie weer zien verdwijnen. Dit is nooit de eerste reorganisatie die ze hebben meegemaakt. Hierdoor is het vertrouwen al geschaad, en door mooie praatjes meestal niet goed te praten meer.
Bovendien missen deze medewerkers de competenties meestal om hun nieuwe functie goed uit te voeren. Ze moeten nieuwe taken uitvoeren die ze nooit eerder hebben uitgevoerd. Met een softwarepakket werken dat meestal behoorlijk gebruikersonvriendelijk is. Bovendien komen ze dan op een functie die behoorlijk is uitgedund en zonder enige uitdaging. Ze verrichten slechts een aantal taken en behoren die altijd op de zelfde manier uit te voeren. Dit gaat daarom altijd gepaard op termijn met een behoorlijk personeelsverloop met bijbehorende kosten om dit door externen weer op te vullen. Uit verveling is het personeel minder oplettend wat dan weer ten koste gaat van de kwaliteit.
Daar komt nog bij dat het voor het hoofd of manager van de nieuwe afdeling bijna niet te doen is om dit te bolwerken. Invoer nieuw systeem, personele aangelegenheden, contact met klant (andere afdelingen), directie tevreden stelen. Zoveel werkdruk en verantwoordelijkheid, en tegenwerking. Vind daar maar de juiste persoon voor.
Een ssc is zo ingrijpend en omvangrijk voor een organisatie en moet meestal in een jaar of minder gerealiseerd zijn.
Ik denk dat een ssc niet iets is voor de overheid. Die cyclus van 5 á 10 jaar van centraliseren en decentraliseren blijf je houden. Denk dat de ssc slecht de nieuwste mode gril is. Iedereen wil scoren en natuurlijk doe je dat door een ssc op te zetten en weer verder te gaan. Of daarmee iets is opgeschoten is maar de vraag. Meestal zit het probleem in de bedrijfscultuur. En beleidsmedewerkers die alleen beleid interessant vinden om te maken maar in de rest verzaken. Waar door helaas de lager geschaalde hun baan weer onzeker zijn.
Geachte heer of mevrouw Anoniem,
Uw filosofie is duidelijk: Je moet niets veranderen. Dat maakt de mensen maar onzeker. Dan moeten ze iets anders doen dan dat wat ze al jaren deden. En dat geeft maar kans op fouten. Als we alles bij het oude laten dan hebben we nooit implementatie problemen.
Met deze mentaliteit zou wellicht al in de volgende eeuw de lopende band uitgevonden worden.
Groet,
Jan Poels
Geachte heer Poels,
Ik ben nu pakweg 30 jaar werkzaam in het verzekeringswezen en in die 30 jaar was er toch minimaal eens in de 2 jaar een broodnodige reorganisatie waarna alles echt veel beter zou gaan. Meestal giing het dan natuurlijk om het kostenaspect. Het vele en nog steeds toenemende werk kon best wel met nog wat minder mensen worden gedaan. Alleen noemen we dat natuurlijk niet zo, we noemen het “efficiënter”werken. En dat is natuurlijk nog steeds het enige wat in het bedrijfsleven telt: meer werk met minder mensen dat levert hogere winsten op, die ook nog eens onder minder mensen verdeeld hoeft te worden, kortom een win-win situatie!
Natuurlijk niet voor de mensen die steeds weer worden wegbezuinigd, maar daar hebben we het verder niet over. Da’s alleen maar lastig.
En dan nu het SSC……”toevallig” speelt bij mijn huidige werkgever op dit moment dit verhaal ook én ben ik daar als OR-lid nauw bij betrokken.
En daarom vind ik het ook zo leuk dat u begint over de lopende band. Want eigenlijk is het SSC niets meer of minder dán een lopende band.
Zo’n afdeling (ik heb er vorige week nog rondgelopen) bestaat uit één grote open ruimte (vroeger de fabriekshal) wat opgeleukt met mooie aaneengesloten rijen met bureau’s; de zogenaamde flexplekken (de lopende band dus in feite). Kortom we gaan “Back to the future”: één grote backoffice-afdeling, waarin de medewerkers stelselmatig hetzelfde trucje gaan uitvoeren, met als zoethoudertje de alom geprezen flex-plek! Je mag elke dag naar keuze 10 meter verder op dezelfde afdeling gaan zitten, jezelf inloggen…. en hetzelfde werk doen.
Kwantiteit in plaats van kwaliteit…..alles draait om economie en marktwerking en de mens komt ergens heel ver achteraan.
Zou dat nu de VOC mentaliteit zijn?