'Trek nooit de portemonnee om talent binnen te halen'

Beloningsexpert Arthur Claassen (Berenschot) geeft advies

Creatieven en developers in de ict-sector slaan aan op een leuk team, groeikansen en passie voor technische uitdagingen. Het salaris? Dat is ‘een hygiënefactor’ volgens beloningsexpert Arthur Claassen van Berenschot. Een eerlijke beloning wordt als het meest hygiënisch ervaren.

Raadpleeg grote ict-bedrijven met de vraag waar de gedroomde sollicitant op aanslaat en ze zeggen allemaal hetzelfde. Geld speelt niet meer dan een marginale rol. Het zijn de softere waardes die bepalen of talentvolle mensen voor een bedrijf kiezen of niet. Klikt het met collega’s? Is de leidinggevende een tof persoon? Heb ik doorgroeimogelijkheden? Word ik goed gecoacht? Kan ik mijn ei kwijt in interessante projecten? Is het hogere management benaderbaar?

Arthur Claassen, teamlead Performance & Reward bij Berenschot, noemt het ‘de totale beleving’. Als die in orde is, zullen ict-medewerkers het beste uit zichzelf halen. De hoogte van het salaris is niet meer dan een onderdeel van de totale beleving. ‘Het salaris moet kloppen, zonder ruis.’ Dat geldt voor de medewerker én voor de organisatie. De huidige krapte op de arbeidsmarkt is wat dat betreft een risicofactor. De neiging bestaat om de portemonnee te trekken om ict-talent binnen te hengelen. Niet doen, adviseert Claassen, want dat zorgt maar voor scheve gezichten op de werkvloer omdat mensen hun salarissen gaan vergelijken. Claassen heeft een welgemeend advies voor werkgevers: ‘Hou je lijn vast, anders ontwricht je je salarisgebouw.’

Collectieve winstdeling

"De salarissen gaan wel omhoog, maar niet zoveel als je zou verwachten."

Berenschot gelooft sterk in een mix van materiële en immateriële beloningsgrondslagen, op een manier die past bij medewerker én organisatie. In het werk draagt ‘autonomie’ bij aan de intrinsieke motivatie van medewerkers, net als ‘waardering’ en ‘gezien worden’ als individu, ‘gecomplimenteerd’ als het goed gaat en ‘gecoacht’ als het even minder gaat. Allemaal zaken die medewerkers doen ervaren dat de organisatie het beste met ze voor heeft. Ook ‘opleidingsmogelijkheden’ en ‘persoonlijke ontwikkeling’ raken een gevoelige snaar. ‘Mensen de ruimte geven om zich te ontwikkelen doet meer voor de loyaliteit dan een periodieke verhoging’, aldus Claassen.

Wat zijn de trends van 2022? Claassen: ‘Nu het personeelstekort zo groot is, gaan de salarissen wel omhoog, maar toch niet zoveel als je zou verwachten. We zien de laatste jaren stijgingen met gemiddeld 2,5 tot 3 procent. Er wordt met name meer betaald voor functies die passen bij de nieuwe economie. Denk aan data-analisten, high tech-specialisten en mensen werkzaam in privacy en security. En ja, hoe meer bling bling hoe belangrijker het salaris wordt gevonden. Salesmedewerkers zijn gevoeliger voor bonussen en zullen toch eerder voor het geld kiezen dan developers. Over de gehele linie verwachten we het komende jaar een stijging vanwege de inflatiecorrectie. Een trend die we verder zien is dat ict-werkgevers vaker kiezen voor een collectieve winstdeling.’ Claassen verwacht al met al geen aardverschuivingen, ‘want de grote groei in de tech-sector lijkt alweer over’.

Agile belonen

"Ict'ers zijn gewend aan korte sprints, daar hoort ook een agile beloning en beoordeling bij. "

Belonen in 2022 is net zo lean en agile als de sector zelf. Het nieuwe beoordelen en belonen werkt volgens Claassen op basis van korte cycli. We kennen de beloningscyclus van een heel jaar, met een evaluatie halverwege. Dat werkt niet meer, betoogt de beloningsexpert. Ict-medewerkers zijn gewend geraakt aan werken in korte sprints en kleine teams. Ze hebben een kortere spanningsboog en zijn eerder geneigd weg te gaan als het even niet lekker loopt. Daar hoort natuurlijk een kortere belonings- en beoordelingscyclus bij.

Claassen pleit voor cycli van een kwartaal. Alles wat met beoordelen en continu ontwikkelen te maken heeft, passeert in zo’n korte cyclus de revue. Teamleden geven elkaar feedback. De projectleider beoordeelt hoe de medewerker functioneert. Een coach begeleidt bij de lange termijnontwikkeling en het talentcomité bepaalt de jaarlijkse aanpassing in de hoogte van het salaris (en eventuele promotie). Zo blijven werkgevers volgens Claassen ‘kort op de bal’ spelen en voorkomen ze dat werknemer en werkgever ‘in een spiraal van continu verloop terecht komen’, want dat is voor niemand fijn. Het vertrek moet worden opgevangen, de nieuwe medewerker moet worden ingewerkt en uiteindelijk blijkt het gras bij de buren toch niet zo groen als verwacht. Next.

(Dit artikel verscheen eerder in Computable-magazine #04/22.)

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

De ontwrichting van het salarisgebouw is volgens Ton Elias precies het probleem als we kijken naar de waardering voor de kritische functies in de ICT. Natuurlijk is geld niet zaligmakend maar het ‘If you pay peanuts, you get monkeys’ gaat vooral om een andere strategie in de sourcing. Intrinsieke motivatie gaat volgens Maslow ten koste van de primaire behoefte, ontwikkeling is mooi maar rondkomen wordt zoiets als overleven.

"Berenschot gelooft sterk in een mix van materiële en immateriële beloningsgrondslagen, op een manier die past bij medewerker én organisatie"

In de internationale war om talent zijn interculturele skills onontbeerlijk. Eenmaal binnengehaald begint de uitdaging pas echt. Past de medewerker bij de organisatie ? Dit heeft weer tot gevolg dat de noodzakelijke vaardigheden van mensen (binnen en buiten organisaties en privé) zich aan deze nieuwe werkelijkheid moeten aanpassen. Aangezien werk steeds meer in een internationale omgeving plaatsvindt zullen naast digitale geletterdheid vooral culturele competentie en interculturele communicatie skills aan belang winnen.

Dit klinkt wel wat romantisch. De harde werkelijkheid is toch echt de oude economische wet van vraag en aanbod. Bij een grote vraag en een klein aanbod, kan ik je verzekeren dat je dan de hoofdprijs kan vragen. Of organisaties dat doen, nou echt wel! Commerciële organisaties hebben maar een primair doel: winst maken. En kom zeker niet aan met "beleving" en dat soort onzin. Besef dat tussen het salaris van je werkgever en dat wat bij de klant in rekening wordt gebracht (als je je diensten in een uitleen aanbiedt) er heel veel geld zit. Als dat uit het lood is geslagen, dus extern tarief is 100 euro per uur meer dan het salaris en wat kosten, zou ik direct naar de KvK lopen, en voor mijzelf gaan beginnen. Ik hoor nu al het geklaag van de dienstverleners, wij hebben een heel duur salesapparaat, dus dat is de uitruil. Als je dergelijk duur salesapparaat hebt, voor een professional die praktisch zichzelf verkoopt (omdat deze persoon zeer specifieke kennis en ervaring heeft) is dat nooit 100 euro per uur on-top-of waard.

Aan de andere kant, zie ik dat tijdelijke (inhuur) krachten soms jaren bij dezelfde klant rondlopen. Dan vraag ik mij af wie nu wie voor de gek houdt: de dienstverlener of de klant. Waar ik nog wel bij veel (overheids)organisaties mogelijkheden zie, is dat het salarisgebouw dusdanig is opgezet dat op zijn zachts gezegd er een conservatieve invulling aan gegeven wordt. Bij de hogere salarissen denkt men dat alleen leidinggevenden dat salaris waard zijn, terwijl de maatschappij allang aan veranderen is en ook bij inhoudelijke topprofessionals gewoon directiesalarissen worden gegeven. Dat zie je dan ook bij dienstverleners in de vorm van een partnerschap of fellowship.

Dit is natuurlijk weer een onderwerp wat altijd op reacties kan rekenen, hierbij ook die van mij.

Toevallig in de zomer "No rules rules" gelezen van CEO van Netflix en Erin Meyer. Ik vind het een aanrader, even los van of het hier kan werken (Netflix heeft ook mensen in NL).

Hun benadering vind ik namelijk wel charmant en staat redelijk haaks op bovenstaande artikel. Samengevat komt het hier op neer:

Zorg als organisatie voor een grote talent dichtheid. Dat zijn namelijk slimme mensen die graag met elkaar werken en geen regels nodig hebben, hooguit wat principes. Hoe kom je aan het hoge percentage getalenteerde? Beloon als de top van de markt en dan nog iets daarboven. Een onderbouwing hiervoor is deze: Talentvolle mensen produceren / presteren wel tien keer of meer beter dan medewerkers met een gemiddeld talent. Laten we even los wat talent betekent, je weet wat ik bedoel. Dit kan ik overigens beamen zonder hier al te diep op in te gaan maar is al interessant in zichzelf. Omgekeerd. Middelmatige mensen kunnen je organisatie ook behoorlijk tegenhouden. Stel dat het waar is, dan is drie keer zoveel betalen voor iemand als je nu doet dus niet gek.

Wie zijn dan je mensen die je wilt houden bij zo'n hoge beloning? Daarvoor heb je de keeper-test. Als iemand besluit ontslag te nemen, doe je dan verwoede pogingen om iemand binnen te houden? Nee? Dan is het geen keeper. ga dan alvast maar pro-actief te werk en neem afscheid met een mooi afscheidspakket.

Los ervan of jouw soort bedrijf zich hiervoor leent is er wel van alles voor te zeggen. Je hoeft niet bang te zijn voor recruiters die je mensen stelen. Lukt dan toch? Dan betaalde je dus niet goed genoeg. Overigens geloven Reed en Erin niet in bonussen of targets. Die leiden namelijk tot verkeerde uitkomsten.

Kortom. Mijn mening doet er even niet toe, maar ik vond het een boek die het waard is om gelezen te worden en tjokvol voorbeelden, ook van dingen die mis kunnen gaan. Zeker als je kijkt naar culturen zoals die in de VS, hier en in Azie.

Dat wilde ik in mijn enthousiasme even delen.

Salaris is relatief; je trekt geen talent als je als organisatie middelmatig falend management meer beloont dan experts met up to date vakkennis en bewezen academische vaardigheden zoals abstract denken. Als ondergeschikte zie ik graag een leidinggevende die durft te erkennen dat de expertise die je inbrengt schaarser is dan het overweg kunnen met een Excel-sheetje en een organogrammetje. Salaris zou dat ook moeten reflecteren.

Die Henri, leest nog altijd Amerikaanse managementboeken in plaats van de filosofie van Jack want Rijnlandse model kent geheel andere principes. Tenslotte zijn de grote ICT-bedrijven leuk maar hoe zit het met al die kleintjes als het om talent vinden en binden gaat?

Alle sectoren zijn cyclisch en ook tech-sector maar lifecycles zijn voorspelbaar. Want lean & agile zijn van die typische woorden voor de bullshit bingokaart. Net als coaching omdat je dan wel eerst moet weten hoe en waar je de schuttersput moet graven. Wat betreft hiërarchie van ‘too few indians and too many chiefs’ in een scheef salarishuis vrees ik dat adviseur van Berenschot de operationele realiteit van het licht aan houden in de worstenfabriek vergeet als ik kijk naar nieuwe dienstregeling van de NS.

De service uitkleden omdat je een personeelstekort hebt lijkt mij een vorm van mismanagement als ik overweeg dat er prestatieafspraken zijn. Dat lijkt me een omgekeerde collectieve winstdeling die weleens het gevolg kan zijn van ‘kort op de bal’ spelen door niet vooruit te kijken.

Uw reactie

LET OP: U bent niet ingelogd. U kunt als gast reageren maar dan wordt uw reactie pas zichtbaar na goedkeuring door de redactie. Om uw reactie direct geplaatst te krijgen moet u eerst rechtsboven inloggen of u registreren

Vul uw naam in
Vult u een geldig e-mailadres in
Vult u een reactie in
Jaarbeurs b.v. gaat zorgvuldig en veilig om met uw persoonsgegevens. Meer informatie over hoe we omgaan met je data lees je in het privacybeleid
Als u een reactie wilt plaatsen moet u akkoord gaan met de voorwaarden
Nieuwsbrief

Wil je dagelijks op de hoogte gehouden worden van het laatste ict-nieuws, trends en ontwikkelingen? Abonneer je dan op onze gratis nieuwsbrief.

Vul een geldig e-mailadres in

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2022-08-22T14:31:00.000Z Ton Verheijen


Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.