Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Wat managers kunnen leren van teamsporten

 

Computable Expert

Anko Tijman
Freelance Agile & DevOps coach, The Future Group. Expert van Computable voor het topic Development.

Ook als je niet zo’n last hebt van de WK-koorts, kun je als manager het nodige leren van voetbaltrainers. Want er zijn zeker parallellen tussen de rol van de trainer in teamsporten en de manager zoals we die in de huidige economie nodig hebben: iemand die de randvoorwaarden voor prestaties creëert, de doelen met het team bepaalt en de juiste kaders hanteert. Een drietal lessen uit de teamsport over managen in de nieuwe economie.

Er zijn de nodige overeenkomsten tussen een trainer en een manager. Zo hebben ze beiden de verantwoording voor een team om daar resultaten mee te behalen. Daarbij werken ze vaak niet in het team, maar om het team. Daarnaast vangt zowel de trainer als de manager wat meer wind als de prestaties tegenvallen, en dan zijn de ogen van de omgeving vaak op hem (of haar) gericht. En ze hopen natuurlijk beiden dat het team boven zichzelf zal uitstijgen op het moment dat het nodig is. Maar wat kun je leren?

Les 1: Het draait om een gezamenlijk doel
Een sportteam moet met elkaar wedstrijden winnen. Binnen het team heb je meerdere disciplines: van keeper tot aanvaller.  Met een combinatie van verschillende competenties moet een geheel gesmeed worden. En dat geheel moet meer worden dan de som der delen. In een teamsport is het doel simpel: zoveel mogelijk wedstrijden winnen. Maar in de meeste organisaties is het gezamenlijke doel soms moeilijk vast te stellen. Vaak zijn we niet als multidisciplinaire teams georganiseerd maar langs functionele silo’s, zoals inkoop, marketing, sales en it (dat vaak zelfs nog een flinke kloof kent tussen ontwikkeling en beheer!). Dit leidt veelal tot meerdere afdelingen die verschillende managers met verschillende belangen hebben. En dan valt het niet mee om gezamenlijk klinkende resultaten te behalen.

Om je klanten in dit nieuwe tijdperk te verrassen zijn multidisciplinaire teams, georganiseerd over afdelingen en specialisaties heen, een bittere noodzaak. Een gezamenlijk doel dat de doelen van de afzonderlijke afdelingen overstijgt is dan ook cruciaal. De vraag moet zijn 'wat bindt ons' en niet 'waarin zijn wij anders dan onze collega’s'? En hoe simpel dat ook klinkt, dat is vaak niet eenvoudig om voor elkaar te krijgen. Stel daarom samen met het multidisciplinaire team een prikkelend gezamenlijk doel vast. Hoogopgeleide professionals mag je best uitdagen, maar zorg wel dat het doel haalbaar is.

Les 2: Het team moet zelf besluiten kunnen nemen
Hoe je het ook wendt of keert en hoe hard je als trainer ook vanaf de zijlijn roept,  een team zal tijdens de wedstrijd zelf beslissingen moeten nemen.  Dat vereist iets van het individu en van het collectief. Het individu zal zich soms in het belang van het team moeten schikken - en andersom. Over belangrijke zaken moet er consensus zijn (denk aan de strategie en de gehanteerde normen en waarden), en in minder belangrijke zaken geldt de vrijheid van het individu. Zo moet het voor iedere individu mogelijk zijn om fouten te maken, want daar leer je nu eenmaal het meest van.

Als manager betekent dit het loslaten van het team. Bedenk wel dat er liefst zeven manieren zijn waarop je kunt delegeren: vertellen, verkopen, consulteren, overeenstemmen, adviseren, informeren en delegeren. Dus kies de vorm waar het team aan toe is, en bepaal wat de beste aanpak is. Realiseer je wel dat teams vaak meer aan kunnen dan je denkt, en dat uitdaging beter werkt dan beperking. Soms is dat wel even uit je managerial comfort zone stappen, maar ook jij mag leren.

Les 3: Geef de juiste kaders mee
Natuurlijk stuur je een team voorbereid de wedstrijd in: er is getraind, de wedstrijdstrategie is besproken en specifieke spelsituaties zijn doorgenomen. Maar als de fluit eenmaal geklonken heeft, is het team op zichzelf aangewezen. Als het goed is, acteert het team binnen die gegevens kaders. Zo is het met ieder zelforganiserend team: tijdens de ‘wedstrijd’ worden de beslissingen binnen de gestelde kaders genomen. Die kaders moeten dus voor iedereen duidelijk zijn. In de zakelijke context van de manager: organisatorische doelen moeten nagestreefd worden, richtlijnen moeten duidelijk zijn (zoals procesafspraken, architectuurprincipes, maar ook gebruik van faciliteiten) en het team moet accepteren dat het gegeven mandaat uiteindelijk beperkingen kent. Zelforganisatie is niet hetzelfde als zelfsturing! Train je mensen in de kaders, betrek ze er bij en houd ze scherp.

Tot slot

In de kern van dit alles draait dit alles om mensen de ruimte te geven zich met het team te ontwikkelen, hun gezamenlijke ambities na te streven en fouten te laten maken zodat ze kunnen leren. Loslaten dus! We hebben hoogopgeleide mensen die graag willen presteren. Sta ze dat ook toe. Met de juiste kaders kan ieder team hoog boven zichzelf uitstijgen. Als manager aan jou de taak om dat alles op de juiste manier te regisseren en je team op de juiste manier te prikkelen. Ben jij in staat om jouw team wereldkampioen te maken?

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/5119922). © Jaarbeurs IT Media.

6,2


Lees meer over


Partnerinformatie
 

Reacties

In Scrumjargon bestaat er geen manager. Waarschijnlijk wordt Scrummaster bedoeld. Of is in het artikel bewust voor manager gekozen ? Dan zit er nog een bodem in : Wat managers kunnen leren van Scrum.

Zou er onder voetbalcoach van Gaal veel door het team besloten worden ? Lijkt toch vaak te werken. Misschien kiest hij wel de vorm waar het team aan toe is. Doetie bij journalisten ook ;-)
Maar inderdaad. Rugby, voetbal : Simple to understand, difficult to master.

open deuren . .
Kijken we eens naar coaching, hop google, alleen nl, oeps 20.000.000 treffer, wordt ook niets.
Nu ja dan maar weer vragen hoe management gaat aan een moeder van 5 kinderen, die weet hoe dat gaat, die zijn er niet meer zo veel.

Er zit een wezenlijk verschil tussen de doelen die in de sport gesteld worden en in menig bedrijf. Kortetermijn winstbejag van eén belangrijk toernooi winnen of dit over meerdere jaren voor alle wedstrijden doen vraagt ook wat meer dan coaching.

Verder zit er ook nog verschil in het team, goede spelers zijn duur en kijkend naar alle maatschappelijke ontwikkeling wordt hier in ICT dus eerst op bezuinigd. In de sport worden spelers meestal bij elkaar gebracht, in de ICT is dit dus precies andersom.

Er zijn maar weinig organisaties die ingericht zijn op projectmatig werken met virtuele teams, Microsoft Operations Team Model was een leuke poging maar stuit hier in Nederland toch op culturele bezwaren.

Eén van die bezwaren zijn de regels want betreffende kaders stellen kent sport niet alleen een scheidsrechter maar ook een hele organisatie om te voorkomen dat er verboden middelen gebruikt worden om de prestatie te verbeteren.

Laat het hier nu dus vaak misgaan door het korte termijn denken, boekhoudkundige trucs zijn net als dopingschandalen in de sport niet goed voor imago en het vertrouwen. Zeg maar het verschil tussen happende Suárez en gappende managers.

In voetbal krijgt de 'manager' aanzien door dure aankopen te doen. In het bedrijfsleven krijgt de manager een bonus door het werknemer bestand uit te dunnen.

Graag reageer ik op de inhuodelijke reacties:
@Felix: ik bedoel specifiek de manager, niet de ScrumMaster. Die is al Agile ;-). En ja, veel managers kunnen veel leren van Scrum - daarom ook dit artikel.
De keuzes in het voetbalteam liggen in de wedstrijd, want de rol van de coach (lees: manager) is tijdens de wedstrijd toch beperkt - hij richt zich toch vooral op de trainingen en de wedstrijdstrategie vooraf. Behalve als er extra drinkpauzes ingelast worden, heeft de coach wel weer een mogelijkheid tot interactie ;-)

@Ewout: Dat klopt, de kwartaalbonus versus een competitie van 34 wedstrijden doet anders beslissen. Daarom pleit ik ook voor een duurzamere bedrijfsvoering, om zowel mensen als middelen te beschermen.
Qua samenstelling van het team doen we het in de ICT inderdaad slecht. Er wordt bijv. uitsluitend gekeken naar harde kennis ipv softe skills. De beste teams vullen elkaar op cruciale punten aan, ook qua karakter! Zie hier ook mijn blog over:
http://www.ordina.nl/nl-nl/blogs/2014/februari/meer-succes-op-de-arbeidsmarkt/

Anko,

Zeer herkenbaar punt. IQ versus EQ. Ik kom dit nog dagelijk tegen. En mensen die op beide vlakken bovengemiddeld scoren zijn in de IT zeer schaars. Het is daarom net als in de sport van zeer groot belang om een gebalanceerd team te vormen.

En hoe ga je met spelers om die eigenlijk niet in het team passen maar waar de andere teams geen interesse in hebben? Terugzetten naar het 2e elftal is wat lastiger in het bedrijfsleven.

Ik heb hier in het verleden ook al eens wat over geschreven:

http://www.computable.nl/artikel/opinie/loopbaan/4634538/1458016/de-ideale-icter-is-een-schaars-goed.html

Ruud,
Goed artikel. Ik ben overigens wel van mening dat je heel veel kunt doen met het uitzenden van prikkels vanuit de organisatie: als je bijv. teamleden elkaar laat beoordelen (input laat leveren voor, uiteraard) en daar de zachte aspecten voor 50% laat meetellen, merken mensen dat er op gestuurd wordt. Ook kun je soft skills trainingen verplicht aanbieden (keuze uit meerdere!) en natuurlijk Agile gaan werken. Door meerdere prikkels dezelfde kant op te sturen en verkeerde prikkels weg te nemen en de mensen te begeleiden in de transitie, kom je een heel eind in de transitie naar balans in IQ en EQ :)

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×