Een vriend stuurde mij een Dilbert strip die ik een aantal keer moest lezen voordat ik de boodschap begreep. Het is op meerdere manieren te interpreteren, maar voor mij is dit het belangrijkst: het succes van offshoring hangt af van mensen, niet van ‘bestshore, nearshore, rightshore, offshore of farshore’.
Binnen de offshoring industrie zijn er veel verwarrende definities voor iets dat eigenlijk heel simpel is: mensen uit een ander land inhuren om een project of (een deel van) een proces te doen. Voor alle duidelijkheid is hier de link naar de dilbert strip. Voor een interessant artikel over terminologie kunt je in het artikel ' xxxx-shoring – is it time to drop the term?' van Gavin Bowden-Hall lezen.
De centrale vraag is wat voor mensen heeft u nodig?; met het antwoord op deze vraag kunt u een land, bedrijf of individu selecteren. Sommige landen prijzen zichzelf aan met een bepaalde specialisatie: India is ‘de it-bestemming’ en China is de ‘fabriek van de wereld’, maar er zijn goede fabrieksarbeiders te vinden in India en goede programmeurs in China. Sommige landen hebben een grotere arbeidsmarkt dan anderen en dit is belangrijk bij de beslissing over de ‘shore’. Ik ervaar dagelijks dat het veel gemakkelijker/sneller is om talent te vinden in India dan in Oost Europa. Een derde overweging kan het ‘passen’ bij een cultuur zijn; voelt u zich prettiger bij het omgaan met mensen uit India, China of Oost Europa. Misschien heeft u ervaring of heeft u het land bezocht als toerist. Hoewel ik hier snel raak aan Dilbert’s opmerking over racisme, denk ik dat het belangrijk is dat u een land/cultuur/mensen ‘leuk vindt’, want dit zorgt voor meer succeskansen. Een andere aanpak is kijken naar bedrijven: welk bedrijf kan mij de juiste mensen bieden? U kijkt niet naar het land (of u kijkt alleen naar bedrijven in landen die binnen een bepaalde tijdzone vallen), maar u zoekt naar het bedrijf dat het beste bij u past. Uiteindelijk gaat het niet om het land.
De opmerking van Dilbert ‘but we never succeeded because we’re incompetent?’ (‘maar we zijn dus nooit succesvol geweest omdat we incompetent zijn?’) slaat ook op een belangrijke factor bij offshoring: de bereidwilligheid van (de mensen in) uw bedrijf. Het maakt niet uit naar welke ‘shore’ u gaat, om offshoring succesvol te maken moet uw bedrijf sterke processen hebben en de mensen (vooral het management team) moeten de verandering steunen. Het gaat niet alleen om de juiste ‘shore’ of de juiste leverancier, het gaat ook om het kijken naar uw eigen organisatie en daar structuur in creëren die nodig is voor offshoring.
Het gaat om de mensen. De ‘juiste mensen’.
“om offshoring succesvol te maken moet uw bedrijf sterke processen hebben en de mensen (vooral het management team) moeten de verandering steunen”.
Ik ga er in deze reactie vanuit dat met “bedrijf” niet de of een ICT organisatie wordt bedoeld.
De kern van dit verhaal is dat de organisatie er, in alle opzichten, klaar voor moet zijn. Mijn mening is dat als dit zo is, goed georganiseerde bedrijven allang hadden kunnen beschikken over veel efficiëntere (en dus goedkopere) ICT. Het probleem ligt dus niet bij de ICT, maar bij de organisatie die zij bedient. Ik geloof dan ook niet dat offshoring werkelijk bijdraagt aan verbetering. Als de organisatie de maatstaf is voor goede ICT, dan moet je daar beginnen. Offshoring is geen oplossing voor een probleem dat heel ergens anders is ontstaan, daar nog steeds ligt en in veel gevallen gewoon blijft bestaan als daar niets (aan) verandert.
Bij een bedrjf waar de IT projecten intern naar behoren verlopen zal de drang voor offshoring / outsourcing minder groot zijn. Daar waar legio problemem zijn (Dilbert: “we’re incompetent”)is dat een vaak gebruikte oplossing. Maar bij IT hier ligt daardoor ook vaak de basis voor uiteindelijk een nog groter probleeem: “exporting garbage creates the import of even more garbage”.