Verantwoording of verantwoordelijk?

Onlangs schreef socioloog Herman Vuijsje een stuk in NRC Handelsblad waar hij het verschil tussen verantwoording afleggen en verantwoordelijk zijn uitlegde. Deze blog is hierop geïnspireerd.

Wie herkent de volgende voorbeelden?

– De telecom provider moest twee keer terugkomen om alle problemen met de tripleplay installatie te verhelpen (telefoon, internet, TV), tegelijk schept de telecom trots op over zijn hoge service levels en klanttevredenheid
– Je klaagt ergens over de service en vieze toiletten in een openbaar gebouw, en je wordt verwezen naar een sticker met een 0900-nummer voor ‘suggesties’, 75 eurocent per minuut
– Het callcenter van de politie herkent jouw straatnaam niet, als je belt om een incident te melden, en kent ook niet de omleiding die het momenteel moeilijk maakt je straat te bereiken

– De helpdesk op kantoor toont op haar dashboard dat meer dan 80% van alletelefoontjes onmiddelijk afgehandeld kunnen worden. Tegelijk klaagt iedereen over de service.
– Het ziekenhuis belt op, gefeliciteerd, u staat op de wachtlijst om op de wachtlijst te komen…

– … en onlangs ontving je een klanttevredenheidsonderzoek dat ging over hoe tevreden u was met het voorgaande klanttevredenheidsonderzoek.

Allemaal werkelijke voorbeelden…

In de laatste twintig jaar zijn de meeste organisaties verscheidene malen gereorganiseerd omkosten efficienter te worden en door het introduceren van ‘operational excellence’. Overheden hebben vele diensten geprivatiseerd, die bedrijfsmatig opereren. Vele ondernemingen hebben verscheidene business processen geoutsourced naar ‘shared service centers’ die schaalvoordelen door verregaande specialisatie bieden. Alhoewel de kosten inderdaad naar beneden zijn gegaan,zijn er ook negatieve effecten te zien.

Bovenop de druk die alle kostenbesparingen met zich meebrengt, moeten organisaties nu ook nog eens transparant zijn, en breed verantwoording afleggen. Dit leidt al snel tot allerlei spelletjes, het managen van de cijfers in plaats van de business. Het politiebureau wil niet direct gebeld worden, alleen de telefoontjes naar het call center worden in de statistieken opgenomen. Ziekenhuizen creëren een wachtlijst voor de wachtlijst, omdat alleen de officiële wachtlijst in de prestatie-indicatoren meetelt. Iedere afdeling van het telecom bedrijf heeft misschien wel 95% alskwaliteitsindicator, maar in de waardeketen is er sprake van 0.95 x 0.95 x 0.95x 0.95 x 0.95 = 77% succes.

De hoge mate van specialisatie en schaalgrootte heeft geleid tot wat Mintzberg noemt ‘systeemdoelen’ (hoe we ons proces besturen), in plaats van ‘missiedoelen’ (wat we willen bereiken). Andere woorden hiervoor zijn een focus op verantwoording afleggen in plaats van verantwoordelijkheid nemen. Je legt verantwoording af over wat je doet (zelf), maar je bent verantwoordelijk voor wat je bereikt voor anderen, zoals je klanten, de aandeelhouders en de gemeenschap. In hoog-gespecialiseerde afdelingen is het moeilijk verantwoordelijkheid te hebben voor een bepaald resultaat, omdat het maar een schakel in de hele keten is. Verantwoording afleggen is het enige wat je nog kan, omdat je niet echt in contact bent met de eindklant, consument of burger. Het enige waar je controle over hebt is je input en output, maar niet het effect. En als iedere schakel alleen zijn eigen proces optimaliseert, krijg je zelden een goed aangelijnde waardeketen. En niemand is meer verantwoordelijk voor het totale resultaat.

Begrijp me niet verkeerd, ik ben niet tegen verantwoording afleggen. Ik ben wel tegen het spelen van allerlei spelletjes met prestatie-indicatoren. We moeten ons zo organiseren dat we weer verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hetgeen we uitvoeren. En dat is prima te doen, als we de ‘best practices’ loslaten en gewoon zelf nadenken. Dus niet alleen meer je eigen broek ophouden, maar plannen en meten wat je voor andere betekent. En vooral niet meer spreken over interne klanten, maar weer gewoon over collega’s, met dezelfde doelstellingen, en dezelfde klanten. Waarom is dat nou zo moeilijk?