Ik spreek namens velen over offshoring en nearshoring. Een van de centrale thema’s die naar voren komen is het verhuizen van ‘het verstrekken van mensen’ naar ‘R&D offshoring’ en ‘collaboratieve innovatie’. In plaats van het verstrekken van mensen voor bepaalde klantenprojecten, kijken bedrijven naar een samengevoegde innovatie.
Producten die ontwikkeld worden voor een klant, kunnen verkocht worden in de lokale markt van de offshore aanbieder. Software die ontwikkeld is door de offshore aanbieder voor de lokale markt of een andere klant in een ander land, kan verkocht worden in het land van de klant. Producten kunnen zelfs ontwikkeld worden als een samengevoegde investering.
Ik heb iemand van een groot telecombedrijf uit Nederland deze situatie letterlijk horen beschrijven. Ze hadden een groot deel van hun bedrijf ge-outsourced aan een partner in India. Ze hadden bewust de partner geselecteerd op hun innovatieve verdiensten, niet alleen op de prijs of de nauwe competenties die benodigd waren om het ‘operationele werk te doen’. Ze hebben succesvol samen producten gelanceerd en hebben producten heen en weer verkocht in hun respectievelijke markten.
Veel bedrijven zetten tevens een offshore R&D-center op, met name in India. Dit kan gedaan worden in samenwerking met een partner of als een hoofdcenter. In India zijn er veel hoogopgeleide ingenieurs, waarvan vele in het buitenland gestudeerd of gewerkt hebben. Deze ingenieurs kunnen substantieel bijdragen aan innovatie voor bedrijven die zich elders gevestigd hebben.
Een interessante case wodt beschreven in een artikel van Ferrazi Greenlight. Hier een korte samenvatting van deze case:
Leveraging Remotely-Located Product Teams
Voor de meeste wereldwijde bedrijven, zijn de teams die gelokaliseerd zijn in de afgelegen delen van de wereld een gigantische onaangeraakte bron van innovatie. Bij bedrijven waar Ferrazzi Greenlight recent mee gewerkt heeft, kwam innovatie grotendeels uit onderzoeks- en ontwikkelingsteams gelokaliseerd in de VS, ondanks dat het bedrijf in ongeveer 180 landen over de wereld gevestigd zit, met onderzoekslaboratoria in meer dan een dozijn locaties. De meeste producten die in het buitenland verkocht worden vereisen maar kleine aanpassingen voor de lokale markten. Hoewel sommige van deze succesvol waren, waren er ook zeker veel niet succesvol. Vaak waren de kosten te hoog voor de lokale markt. Ook waren sommigen wat kortzichtig ontwikkeld, zonder eerst de lokale behoeften te begrijpen.
Toen inlandse concurrenten in opkomende markten snel kracht kregen, begon het bedrijf hun eigen lokale team aan te sporen om innovatie voor te stellen. Eén zo’n team was gevestigd in India, waar de overbevolkte en slecht-onderhouden infrastructuur van wegen gedeeld wordt met trucks, auto’s, scooters, fietsen en zelfs vee. Je kunt je voorstellen dat ongelukken vaak voorkomen. Met het gebruik van basistechnologie die origineel ontwikkeld was in de VS, stelde de onderzoeksafdeling van het bedrijf in India een ruimtelijke afneembare bumper voor, die ze ontwikkelde voor auto’s om impact te verminderen en zo minder fatale ongelukken te veroorzaken. De lokale teamleider begreep de behoeftes van de lokale markt – en z’n prijssensitiviteit – en ndefinieerde de projectparameters, terwijl de teamleden in de VS bijdroegen aan de technische- en testexpertise.
Het resulterende product was zo succesvol dat de ontwikkelaar overweegt het te ontwikkelen in andere opkomende markten – maar niet zonder eerst voldoende input van de lokale teams te verwerven.
Ik heb dit stuk nu 3 maal gelezen en uiteindelijk is het niet veel meer als wat de smid uit de Kameleon boeken al deed. Als ik even kijk naar onderstaande tekst dan kan ik me niet aan de indruk onttrekken dat het vooral de ‘stemloze werknemer’ (disenfranchised) meer inspraak te geven. Welkom terug ideëenbus, vaarwel praatjesmaker want offshoring is gewoon een managementspeeltje met veel buzzwoorden maar weinig resultaat:
“Ferrazzi Greenlight is a research institute focused on human behavior change. Our consulting around high-return practices creates habits that transform company cultures and optimizes sales and leadership teams. We turn regional managers of sales outlets into trusted advisors who improve customer experience. Our ultimate aim is to extend behavior change beyond the workplace to improve the lives of the disenfranchised via our Greenlight Giving Foundation and collaboration with the private, government and non-profit sectors”
Wellicht dat het aan mij ligt, maar na het verhaal 3 keer gelezen te hebben:
– kan ik er geen touw aan vastknopen
– zie ik een matige vertaling van een stuk Engelse tekst
– had ik gehoopt te lezen wat het effect van offshoring is op innovatie welke in ons eigen land bruikbaar is
Ik lees vooral iets over een manier waarop je voet aan de grond kunt krijgen in opkomende markten zoals de BRIC landen (Brazilië, Rusland, India, China). Dit heeft weinig met offshoring te maken, maar meer met strategische productontwikkeling