Om technisch je organisatie te veranderen door nieuwe systemen of technologieen te implementeren is best uitdagend, maar heel goed te doen. Je weet dat ze iets duurder zijn dan begroot en iets later operationeel dan gepland, maar soit.
Om met de psychologische kant van verandering om te gaan, is een heel ander verhaal. Verandering maakt veel los bij de mensen, hoe klein dan ook. En in dit tijdsraam praten we met zijn allen over transformatie, de overtreffende trap van ‘change’. Maar wanneer is iets een verandering en wanneer is het een transformatie?
Stel je eens voor dat er een laptop zou komen met een nieuw besturingssysteem en specs waar de andere leveranciers alleen maar van kunnen dromen. Op het moment dat u tegen uw medewerkers zegt, dat ze hun mac books of Lenovo’s moeten inleveren, kunt u maar beter de stootkussens ombinden. Ook al is het nieuwe product functioneel tien keer beter, u gaat weerstand ervaren. Trek de lijn van een nieuwe laptop door naar een nieuwe architectorale keuze, een nieuwe organisatiestructuur of een nieuw crm-systeem en de spanningsmeters gaan in het rood.
Het verschil tussen een nieuwe laptop en een nieuw crm-systeem is vergelijkbaar met het verschil tussen een change en een transformatie. U moet het vanuit de organisatie dan ook anders managen. Dat is op technologisch vlak goed te doen, en ook de processen en procedures kunt u opnieuw inrichten, maar… Verwacht niet dat het hele bedrijf er klakkeloos in meegaat. Mensen gedijen bij veiligheid en voorspelbaarheid. Verandering is eng, transformatie is horror.
Onvermijdelijk
Tegelijk is digitale transformatie onvermijdelijk. Organisaties moeten verder gaan dan het fixen van fouten in hun it-infrastructuur én verder dan het digitaliseren van hun huidige processen. Doe ‘Haasje over’ van de technologie van vandaag naar de toekomst en maak uw business digitaal. Het is wat het is; een kostbare, maar noodzakelijke manier om relevant te blijven voor uw publiek.
Vanuit de kennis dat de transformatie vaak onontkoombaar is én dat binnen uw eigen organisatie meer of minder mensen zich aan het hek zullen vastketenen, zijn er dus een aantal dingen te doen:
- Wees er duidelijk over dat de verandering er gaat komen. Een onderneming is niet per se een democratie en dat houdt in dat er af en toe ‘bold choices’ gemaakt moeten worden. Ondernemerschap is risico’s nemen; u hoeft niet de populariteitsprijs te winnen. Steve Jobs zei het al: “Als men populair wil zijn, moet men maar ijsjes gaan verkopen.”
- Het is zaak om binnen het transformatieproces het gevoel van veiligheid en voorspelbaarheid zoveel mogelijk te borgen. Daarbij kunnen methodieken als lean, six sigma en agile hulp bieden. Ze bevatten allemaal nuttige handvatten om ingrijpende veranderingen en zelfs transformaties te managen. Bespreek regelmatig wat goed gaat en wat beter kan binnen het proces, en creeer een open cultuur. Zodat mensen weten wat de stand van zaken is en wat eraan komt.
- Knip de transformatie in stappen, waar mogelijk. Geef mensen de gelegenheid en de tijd om te wennen aan de nieuwe situatie, nog voordat deze de nieuwe standaard wordt.
- Zorg dat u een goed team om u heen verzamelt om u te supporten. Dit is niet alleen uw eigen team, het zijn ook de indirecte collega’s en meerderen. U heeft de hulp nodig, de constante feedback wat er beter kan worden gedaan en de schouder om af en toe u frustraties aan te uiten.
- Dit is geen sprint (hoewel we alles in sprints doen), dit is een marathon. U kunt geen echt transformatiemanagement doen door puur te focussen op quick wins.
Softe essentiële tips
Daarnaast nog een paar ´softe´, maar in mijn beleving essentiële tips. Hou u energieniveau in de gaten. Om echt een bedrijf te transformeren zult u zichzelf elke dag positief moeten inzetten om dingen te begrijpen, uit te leggen en de organisatie de goede kant op moeten duwen. Ga naar huis, kom tot rust, ontspan, herlaad. Morgen begint het spel opnieuw en opgeven is geen optie. Het belangrijkste; geef niet op. Zonder doorzettingsvermogen zal geen enkele verandering ooit een transformatie worden. Daarom noem ik transformatiemanagement ook wel perseverence management (doorzettingsmanagement).
Als u het goed doet, dan komt u gezamenlijk tot de conclusie dat de transformatie het grotere goed dient, en krijg u een groot deel van de organisatie mee. Als u in een transformatieproces 90 procent van de medewerkers moet vervangen, moet u zichzelf afvragen of u niet een paar jaar hebt zitten slapen. En da’s toch zonde.
