‘Ai raakt je mensen, je processen en je technologie’

Lieke Hamers is field cto bij Dell Technologies, waar ze organisaties helpt bij het maken van infrastructuurkeuzes rond data en ai. Ze bouwde in bijna dertig jaar een carrière op bij onder meer Capgemini, Atos en Microsoft, voordat ze bij Dell terechtkwam. Hamers is dit jaar voor het eerst jurylid van de Computable Awards. ‘Iedereen wil wat met ai, maar de strategie is niet altijd goed doordacht.’

Hamers studeerde International Business and Languages en volgde in het laatste jaar van haar studie een duaal traject: vier dagen werken en één dag studeren bij Capgemini. ‘Ik had toen nul it-ervaring, maar ben wel door het hele assessment gekomen. Ik ben de SAP-wereld ingerold en begon als programmeur. Ik heb bijna zes jaar bij Capgemini gewerkt als SAP-consultant, waarvan de eerste jaren in de utiliteitsmarkt: privatisering, liberalisering, een hele leerzame tijd.’

Nu dus bij Dell terechtgekomen. Wat doet een field cto precies?

‘Het is geen klassieke technische cto-functie. We hebben bij Dell een global cto op hq-niveau, maar de rol van field cto is er vooral om lokaal de verbinding te maken tussen nieuwe technologie en de markt. Ik werk veel samen met onze solution architecten, dus ik duik ook echt de diepte in op de technische kant. Maar tegelijk maak ik de vertaling naar de klant- en dienstverlenerskant, samen met onze salescollega’s. Het gaat vooral om luisteren: wat willen klanten, hoe ziet hun businesscase eruit, hoe ziet hun kostenplaatje eruit, wat hebben ze nu staan en wat willen ze? Dat gesprek voer ik op c-level, maar ook met de laag daaronder. Steeds gaat het om de vraag: wat is nu eigenlijk een ai-platfom, en hoe zetten we dat zo open mogelijk neer, zodat je flexibel blijft voor toekomstige innovatie?’

Wat valt je op als grote ontwikkeling rond ai op dit moment?

‘Wat ik gekscherend altijd noem: iedereen heeft een beetje ai fomo, the fear of missing out. Iedereen is ermee bezig, iedereen wil er wat mee. Maar de strategie is niet altijd goed doordacht. Vaak leeft op bestuursniveau de boodschap: we willen iets met ai. Dat wordt dan top-down uitgerold, en dan blijkt niemand precies te weten wat dat betekent. Ai is niet goedkoop: het is duurder in aanschaf dan traditionele rekenkracht en duurder in gebruik vanwege de continue tokenstroom, en ook niet altijd duurzaam. Dus moet je terug naar de tekentafel met je organisatie. Het raakt je mensen, je processen en je technologie. Ai wordt terecht vaak gezien als de zoveelste grote technologische revolutie. Toch benaderen we ai nog te vaak als een afzonderlijke tool, terwijl het in werkelijkheid vraagt om een fundamentele transformatie van de organisatie. Bij Dell hebben we dit zelf ervaren. Michael Dell stelde zich ooit de vraag: als ik vandaag opnieuw in mijn studentenkamer zou beginnen, hoe zou ik Dell dan opnieuw opbouwen in de huidige markt? Vanuit die gedachte keek hij opnieuw kritisch naar de organisatie. Dit soort transformaties kan soms ingrijpend zijn, omdat ze raken aan mensen, processen, verantwoordelijkheden en bestaande mandaten. Soms is het noodzakelijk om gevestigde werkwijzen en ‘heilige huisjes’ ter discussie te stellen. Ik denk dat organisaties daar nog te terughoudend in zijn.’

Hoe heeft Dell dat zelf aangepakt?

‘We zijn nu ruim twee jaar bezig met het implementeren van ai in onze eigen organisatie, echt at scale en wereldwijd. We hebben vier gebieden gekozen waarop we ai willen inzetten om ons te onderscheiden: onze salesorganisatie en go-to-market-programma’s, onze service- en supportafdeling, onze r&d en innovatie-afdeling en onze supply chain. Alles daarbuiten hebben we bewust van tafel gehaald. Bij iedere investering stond de strategische doelstelling centraal, met een duidelijke focus op aantoonbare roi. Zo zagen we dat salesprofessionals veel tijd kwijt waren aan het intern verzamelen en combineren van informatie om een compleet klantbeeld te creëren. Met behulp van ai genereren we nu binnen enkele minuten een 360-graden klantbeeld, waardoor meer tijd beschikbaar komt voor waardevolle klantinteractie.

Voor onze supportorganisatie ontwikkelden we daarnaast Next Best Action: een oplossing die over vijf applicaties heen analyseert welke vervolgstap het meest effectief is. Hierdoor kunnen supportengineers sneller tot een passend antwoord en een concrete oplossing komen. Deze eerste use cases maakten de positieve roi aantoonbaar. Dat resultaat creëert het mandaat en het vertrouwen om vervolgens gericht in de volgende fase van de transformatie te investeren.’

Zie je verschillen tussen sectoren in hoe ver ze daarin zijn?

‘Zeker. Binnen de zorg wordt al volop geëxperimenteerd met ai, mede vanwege de enorme potentiële impact. Tegelijkertijd bereikt naar schatting slechts drie procent van deze innovaties uiteindelijk de productiefase. Er worden veel pilots uitgevoerd, maar een integrale ai-strategie ontbreekt vaak. Het mandaat is bovendien regelmatig versnipperd over verschillende afdelingen, terwijl de basis juist organisatiebreed moet worden gelegd: welke toepassingen zijn wenselijk en toegestaan, waar bevindt de relevante data zich en hoe borgen we de veiligheid? Daarnaast is het essentieel dat ai-oplossingen daadwerkelijk worden verbonden met de data en processen waarop medewerkers dagelijks werken. Zonder die integratie beschik je wel over Copilot of ChatGPT, maar benut je niet de waarde van je eigen data.

Sectoren die al langer ervaring hebben met digitale vernieuwing, zoals de retail, lopen hierin vaak voorop. Sterk gereguleerde sectoren, waaronder de overheid, financiële dienstverlening en zorg, hebben het complexer door hun omvang, regelgeving en organisatorische gelaagdheid. In manufacturing wordt al geruime tijd gebruikgemaakt van computer vision en traditionele ai. De actuele vraag is vooral hoe generatieve ai en autonome agents daar aanvullende waarde kunnen creëren. De opkomst van agents maakt bovendien duidelijk dat niet alleen de datahuishouding op orde moet zijn, maar ook de onderliggende processen. Dat doet me weer sterk terugdenken aan het oude vertrouwde Lean Six Sigma: voordat je automatiseert, moet je eerst goed begrijpen hoe processen zijn ingericht en waar verbetering mogelijk is.’

Welke andere grote thema’s houden je bezig?

‘Ik kan ai niet los zien van duurzaamheid; voor mij zijn dit twee onlosmakelijk verbonden strategische thema’s. Ai vraagt aanzienlijke hoeveelheden energie en water voor datacenters en koeling. Als sector moeten we daarom kritisch kijken naar de ecologische impact van zowel de ontwikkeling als het gebruik van ai. Ook het eigen gebruik speelt hierin een belangrijke rol. Ik zoek nog regelmatig informatie via een traditionele zoekmachine in plaats van ai voor iedere vraag in te zetten. Wanneer organisaties hun digitale voetafdruk inzichtelijk maken, kan de omvang daarvan aanzienlijk blijken.

Daarnaast wordt de financiële dimensie steeds relevanter: de token-economie. Tokens worden niet alleen gebruikt bij het trainen van modellen, maar ook bij iedere interactie, de zogenoemde inferencing. Bij klanten kunnen die kosten snel oplopen, terwijl ook clouduitgaven sterk toenemen. Tot slot spelen digitale soevereiniteit en autonomie een belangrijke rol. Daarbij is het van belang om die thema’s proportioneel te benaderen en ze steeds af te wegen tegen de concrete risico’s, waarde en strategische doelstellingen van de organisatie.’

Hoe kijk jij zelf tegen de soevereiniteitsdiscussie aan?

‘Wanneer je onze hardware aanschaft en deze in je eigen datacenter plaatst, behoud je daar volledig eigenaarschap over. Voor mij draait de discussie over digitale soevereiniteit dan ook vooral om de locatie van je data en de mate waarin je daar blijvend toegang toe hebt. Hoe lager je in de technologiestack komt, hoe beperkter de keuzevrijheid doorgaans wordt. Europa produceert bijvoorbeeld nauwelijks nog hardware op deze schaal, waardoor organisaties in de praktijk vooral aangewezen zijn op leveranciers uit China, Japan of de Verenigde Staten. Op softwaregebied is die keuzevrijheid groter.

Onze visie is dat klanten onze hardware in hun eigen datacenter of bij een vertrouwde partner kunnen inzetten, terwijl zij vrij blijven in de keuze van de software en ai-modellen die daarop draaien. Die flexibiliteit is essentieel. De markt wordt nog te vaak in zwart-wit voorgesteld, van ‘infrastructuur is leidend’ tot ‘public cloud tenzij’, terwijl de werkelijkheid veel genuanceerder is. Uiteindelijk zal de meeste infrastructuur hybride zijn, met uiteenlopende combinaties van on-premises, private cloud en public cloud.

Organisaties moeten daarom investeren in keuzevrijheid en wendbaarheid. Ze moeten kunnen overstappen wanneer een ander model beter presteert, kostenefficiënter is of beter aansluit op hun behoeften. Met platforms als Hugging Face, waarop inmiddels meer dan een miljoen modellen beschikbaar zijn, neemt die keuze alleen maar toe. Ook wij verbinden ons doorgaans niet langer dan twee jaar aan één model. De data blijft eigendom van de klant, maar de mogelijkheid om van functionaliteit, model of infrastructuur te wisselen is minstens zo belangrijk. Een organisatie kan bijvoorbeeld in de cloud nieuwe intellectuele eigendom ontwikkelen, maar zodra die ip waardevol wordt, kan het strategisch wenselijk zijn om deze dichter bij de eigen organisatie te brengen. Veel organisaties beschikken vandaag nog niet over die flexibiliteit, omdat ze zich te sterk hebben vastgelegd op één infrastructuurkeuze.’

Je hebt in je carrière veel overstappen gemaakt – van Capgemini naar Atos, naar Microsoft en uiteindelijk Dell. Wat drijft die keuzes?

‘Ik hanteer hierbij een leidend principe dat ik ooit meekreeg van de toenmalige ceo van Capgemini, waar ik als twintiger begon: you are the master of your own destiny. Het betekent dat je zelf verantwoordelijkheid neemt en aan het stuur blijft. Wanneer iets niet langer bij je past, heb je altijd de mogelijkheid om verandering in gang te zetten, groot of klein. Toen ik de overstap maakte van Microsoft naar Dell, vroegen veel mensen zich af waarom ik die keuze maakte. Microsoft had destijds een uitgesproken Champions League-imago, terwijl Dell en met name infrastructuur nog vaak als commodity werd gezien. Inmiddels, vijf jaar later, staan on-premises en hybride cloud en ai-infrastructuur volop in de belangstelling, mede als gevolg van geopolitieke ontwikkelingen en de groeiende behoefte aan digitale autonomie en soevereiniteit. Je weet vooraf nooit precies waar je instapt of welke richting ontwikkelingen opgaan. Juist die dynamiek maakt it zo boeiend: never a dull moment.

Je bent nu ook jurylid van de Computable Awards. Waar let je op bij de nominaties?

‘Wat ik bijzonder belangrijk vind, is de mate van innovatie. Is dit project daadwerkelijk vernieuwend, of is het een herhaling van een aanpak die we al kennen? Daarbij kijk ik naar de integraliteit van de verandering: gaat het uitsluitend om technologie, of zijn ook de menselijke factor en de onderliggende processen meegenomen? De kernvraag is of organisaties echt de ambitie hebben om het anders te doen, of dat sprake is van een traditionele it-implementatie in een nieuw jasje. Ik beoordeel dit vanuit de samenhang tussen mensen, processen en technologie. Wordt nieuwe technologie ingezet waar dat aantoonbare meerwaarde biedt, of is er met bestaande technologie iets wezenlijk vernieuwends gerealiseerd? Een award als deze zou wat mij betreft vooral moeten bijdragen aan een cultuur waarin meer organisaties de ambitie en het lef ontwikkelen om gevestigde werkwijzen ter discussie te stellen en daadwerkelijk te vernieuwen.’

Breng je stem uit!

Stem direct op de genomineerden ..

Of lees eerst de toelichting op de nominaties per categorie: